改革開放30余年，中國各個產業的成熟度嚴重不一，有處于萌芽狀態的，也有高度成熟的。不同的企業家利用行業潛規則和自己的局部理解，打出不同的組合拳——各個業務板塊之間五花八門，協同點之多令人乍舌;當然很多也是運用當地的土辦法，但這種格局下的協同性未必具備普適性。

　　那么，如何切實找到符合中國企業特點的多元化集團管控模式?

　　“言必稱美國”之謬

　　美國是一個真正的大一統市場，規則統一，無區隔，商業基礎骨干一致化。經過前后五次并購浪潮后，由于洗牌比較均勻，各個產業的成熟度較高。類似的，其他發達國家國際公司層面的協同性，也基本上是同結構要素之間的均衡協同，其前提是產業發展程度相對均衡。這與中國市場規則不統一、行業發展程度差異大的狀況大相徑庭。

　　西方不少著名的戰略咨詢公司到中國推廣的，正是建立在均衡協調基礎上、以專業化戰略為核心的“西方認識”。其所有的專業能力、知識庫、人員的積累，全是自己熟悉的專業化戰略。因此，當面對多元化的中國企業時，這些外腦們顯得有效辦法不多，往往偏向于把中國的多元化集團戰略處理成多個子公司戰略的加總。顯然，出現南橘北枳、水土不服的結果就不足為奇。

　　早先，一些中國大集團的集團戰略就遵循著西方的“專業化思路”，但是子公司都要實現自己的專業化戰略，就會忽悠、綁架集團，向集團要資源、要預算、要政策。這樣一來，母公司就被架空了。

　　當然，西方也曾在多元化集團戰略的頂層設計上做過探索，比如杰克?韋爾奇。對通用電氣，杰克?韋爾奇認為，既然不可能在各個產業部門進行交叉運作，形成“打群架”的效應，那么只能制定一些基本簡單原則。然而必須指出的是，通用電氣是世界上極少用原則就可以管理多元化、進行頂層設計的公司。因為極少有企業像通用電氣一樣“祖上積德”，一直環境良好，歷代領導人沒犯過大錯，下面的子公司都是優質組合，可以說是“含著金勺子出生”的。

　　中國的情況究竟怎樣呢?中國企業之所以做多元化，還不是因為單獨產業難以做大。一家著名家電企業說得好，我們必須做更多的白電，因為電冰箱支持不了高速發展;當白電做到500億時，我們必須做黑電;而白電加黑電一旦做到800億，我們必須做金融。在一個新興經濟體沒有全球市場做利基時，企業只能在每個行業碰到天花板時換一個新的領域折騰，再搞一個增長點，有些瘋狂的企業甚至會搞并行工程。所以，現在的問題是，如何拿著一把爛牌，打出一手好的組合來，這才是最經濟的。

　　重構“虛擬集團”思維

　　雖然集團是由母公司和子公司共同組成的，但沒有任何一個人會站在集團立場上思考問題。有人說母公司代表集團，其實不然，母公司仍然還是一個特殊的公司，它也有自己的立場和利益。所以，我們不妨構造一個“虛擬集團”的概念，虛擬集團必須非常刻意、非常超脫，才能真正跳出純粹的母公司立場。

　　虛擬集團必須在清醒的理論指導下，由母公司在中介機構至少在一個委員會的帶領之下，會同各個子公司進行整體設計，把大家共同認可的、整個集團最抽象的綱領予以固化。集團內部的整合，說到底就是“合并同類項”。那么哪些是大家共同認可的，應予以合并的同類項呢?這包括：1.各個子公司單獨去做成本太高，需要合在一起做的;2.子公司因為任期導向，不會那么長久思考的;3.因為產業周期較短，子公司不愿意進行固化設計，喜歡江湖亂打，作風過于“隨機應變”的。

　　在子公司立場不愿意固化的領域，集團層面必須使之相對固化。

　　從“弱合并”到“強合并”

　　不過，把大家最為認可的東西設計出來，剩下個性化的事各自去做，只是集團戰略的“弱合并”。弱合并仍然是對子公司戰略加總思想的妥協，只有“強合并”思維——給子公司一些“此事必須如何”的強約束，才能使集團在整體戰略設計過程中掌握自己的命運。

　　所謂強合并，是指集團絕對不讓每一個棋子——子公司有獨立的思考，子公司不用思考自己的全生命周期、價值最大化這一類問題，而應該成為集團的一個功能、器官。為了集團價值最大化，每家子公司隨時可以被犧牲、賣掉、合并。

　　“強合并”正是集團戰略成功的關鍵。集團必須是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企業家，通過對外部資源的積極獲取，在其內部形成各個產業部門、子公司之間的一種交易，簡單來說實現避稅、利用優惠政策等，復雜來說是形成各種疊加效應。只有母公司從集團層面考慮，進行強制性設計，賦予各個子公司一種特別角色和功能，這種設計的功效才能得到有力體現。

　　如若僅讓各個子公司自由競爭、市場化運作，母公司的主體思維無以實現，其結果最終只會獲取馬克思曾說的“社會平均利潤率”。倘若如此，集團存在和運作本身就沒有多大意義了。

　　“以我為主”引領路徑

　　集團戰略最關鍵之處在于確定其發展模式。這個發展線路可以決定所有子公司在其中的位置。當集團發展路徑和子公司重合時，就可以強化子公司的路徑，反之就會扭曲子公司路徑。總之，集團用自己的主路徑來決定各個子公司的子路徑，使其改變并趨同。換言之，你跟我是同道人，我就鼓勵你走得更快;你我是不同道的，我就把你賣掉，或者扭曲，讓你做犧牲，讓主路上的人馬走得更快。

　　集團戰略的亮點，在于使得各個子公司的富余屬性大于其自然屬性。正常來講，一個賺錢的子公司生命周期應該是五年，如果被一個錯誤的集團戰略操作，生命周期往往可能就兩年，是虧錢的。

　　集團應當明白，自己犧牲了子公司的一塊錢資源，要能在另外一個子公司制造出兩塊錢、三塊錢的價值，并在內部人為地制造各個子公司之間的交叉補貼，這需要有一個算大賬的過程。誠然，母公司建構出一條強制化的發展模式，勒令各個子公司與己保持適量一致，不一致的就會被扭曲，這也是整個戰略里面殺氣最重的。 (來源：博銳管理在線)