不做終端就是死：沒有清晰的終端策略、終端證據(jù)、終端支持，招商就困難!于是，就陷入一個簡單的循環(huán)：“招聘業(yè)務(wù)員——報(bào)銷差旅費(fèi)——基本沒有經(jīng)銷商上當(dāng)——解雇業(yè)務(wù)員，重新招募”。

　　資金充足、猛做廣告，能刺激經(jīng)銷商合作，但投入產(chǎn)出不如做終端。想當(dāng)年萬達(dá)干紅、野力干紅、印象干紅、當(dāng)然干紅，投入巨資空中轟炸卻終端乏力，結(jié)果，經(jīng)銷商的進(jìn)貨不足以抵消企業(yè)開支，而且經(jīng)銷商與企業(yè)一起虧損、難以為繼;而幾乎同時起步的煙臺長城葡萄酒，資金不過上述同行的幾十分之一，采用“營銷商+核心終端”模式，盯住全國20幾個城市的幾千個核心酒樓、核心夜場，銷售額很快就躍入全國前5、利潤率達(dá)到第一。

　　為了提高企業(yè)做終端的信心，減少做終端的彎路，我們提煉出終端營銷的19個最關(guān)鍵的概念，試圖讓讀者提綱挈領(lǐng)、綱舉目張地掌握終端的基本原則和做終端的基本規(guī)律。

　　一、終端

　　終端即指商品的末端。

　　商品與“用品”不同。商品是“用來賣的”(為賣而制造、或?yàn)橘u而買);用品是自己用的。作為“以賣為目的”的商品，只能走到終端;經(jīng)過終端的“從商品到貨幣的關(guān)鍵一跳”之后，就成了消費(fèi)者自己的“用品”，就不是商品屬性了。零售場所是終端;團(tuán)購的經(jīng)辦人、中介人是終端;傳銷活動中倒數(shù)第二層(最后一個為賣而買的人)，也是終端。

　　二、終端戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略就是選擇，就是企業(yè)選擇怎樣的終端去做，選擇怎樣的模式去做，配置怎樣的終端資源去做。

　　制訂終端戰(zhàn)略的依據(jù)是“營銷三要素”：顧客戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、核心能力。依據(jù)你的顧客目標(biāo)，依據(jù)核心顧客的位置，選擇你的終端。比如可樂的“3A”方針，顧客買得到、買得到、買的滿意，都屬于終端戰(zhàn)略的顧客要素。依據(jù)競爭格局和你的競爭方針，確定你的終端對象、終端數(shù)量、終端策略等。最后，終端選擇要符合自身核心能力。自不量力地開發(fā)自己無法服務(wù)的終端，必將力不從心、心力交瘁而亡;牛刀殺雞、浪費(fèi)資源，也劃不來。

　　所以，終端是“企業(yè)核心能力的臉”：企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力、盈利能力、績效制度、產(chǎn)品能力、薪資水平等，都在終端一目了然。

　　三、核心終端

　　是否區(qū)分終端價(jià)值、分別制定對策，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　一些企業(yè)進(jìn)行“無產(chǎn)別的終端覆蓋”，“空中廣告轟炸+地面掃街式終端覆蓋、終端攔截”。沒有核心終端;任何終端都不會積極推介該產(chǎn)品，也不指望他們推介，產(chǎn)品動銷就依賴于品牌、消費(fèi)者指名購買。

　　一些企業(yè)依賴終端的推介力，積極支持核心終端。如麥當(dāng)勞之于可口可樂，肯德基之于百事可樂，沃爾瑪之于寶潔，家樂福之于聯(lián)合利華——都是“核心終端戰(zhàn)略”。

　　怎樣區(qū)分普通終端與核心終端?常見的錯誤、誤解，是根據(jù)終端的規(guī)模、檔次、銷售能力等來決定。其實(shí)，相對于企業(yè)不同的核心能力，不同終端具有不同價(jià)值。價(jià)值是相對于企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定的，不是客觀的。

　　四、核心銷售終端

　　核心銷售終端通常是人流量大的銷售場所如日用品的大超市，專業(yè)的電器、家具、藥品等賣場，其特點(diǎn)是顧客數(shù)量多，營業(yè)單位與顧客是淺層次交流，顧客依據(jù)簡單的標(biāo)準(zhǔn)選擇產(chǎn)品。核心銷售終端是成熟產(chǎn)品的天堂：已經(jīng)好賣的產(chǎn)品，進(jìn)入核心銷售終端，可以成10倍、成100倍地放大銷售量。

　　核心銷售終端還是“待成熟產(chǎn)品”的地獄、墳?zāi)埂�無數(shù)內(nèi)涵豐富但消費(fèi)者還沒有理解其優(yōu)勢的優(yōu)秀產(chǎn)品，由于企業(yè)不明白“核心銷售終端只是放大器”這個規(guī)則，在產(chǎn)品還沒有被接受、消費(fèi)者心中原有的一桿秤還對該品很不利的時候，盲目進(jìn)入核心銷售終端。0的銷量放大100倍，還是0。而進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)等用于“放大”的投入，就白白浪費(fèi)了。

　　以貿(mào)易心態(tài)做品牌的老板，大都很容易犯這個錯誤：不知道、或假裝不知道還有“品牌培育”這回事，一上來就直撲核心銷售終端，失敗后就責(zé)怪“終端黑心啊，收費(fèi)多啊，占用我的促銷員幫它干活啊;促銷員無能啊，人才難求啊”。

　　五、核心推廣終端

　　簡單判斷，凡是能與核心顧客深度溝通、能充分表達(dá)品牌的整體利益的終端就是推廣終端。它的功能主要不是增加銷量，而是傳遞企業(yè)與產(chǎn)品的整體價(jià)值，改變消費(fèi)者的價(jià)值觀、消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的評價(jià)尺度，培育市場、培育消費(fèi)者。

　　格力空調(diào)是成功的“雙終端模式”案例：專賣店是推廣終端，專賣店技師向顧客詳細(xì)介紹格力特有優(yōu)勢，介紹格力的安裝、養(yǎng)護(hù)等知識，并可能建立熟人關(guān)系。國美、蘇寧及百貨公司只是銷售終端，它主要靠價(jià)格等簡單的尺度吸引顧客，并且它們的顧客與店員永遠(yuǎn)是陌生人。嬰童產(chǎn)品，部分小區(qū)的嬰童店、寶寶店可以升級為推廣終端，成為寶寶成長過程中吃奶粉、穿衣服、使用洗浴護(hù)膚用品等的導(dǎo)師;商場則永遠(yuǎn)是銷售終端。進(jìn)口葡萄酒，酒窖、品鑒會，省級機(jī)關(guān)的干部食堂，都可以升級為推廣終端;而零售的酒行、商超，部分定位于“商超濃縮版”的酒窖、會所、專賣店，都是銷售終端。

　　推廣終端由于能夠改變消費(fèi)者的評價(jià)尺度、購買行為，所以，它對于改變行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，具有天翻地覆的意義。

　　百事可樂曾經(jīng)長期受氣于可口可樂;后來，某位員工發(fā)現(xiàn)，低溫使可樂更美味;于是，百事可樂在全美悄悄投放了幾萬個新型的飲料機(jī)，與終端簽署排他性協(xié)議，然后同一天向億萬顧客免費(fèi)品嘗，顧客覺得味道鮮美，以為“百事可樂比可口可樂好喝”，于是百事可樂壓住了可口可樂;可口可樂亂了陣腳，居然放棄原有配方、模仿百事，又引發(fā)了老消費(fèi)者的抗議，市場份額進(jìn)一步下滑——經(jīng)過很長一段時間，可口可樂才醒悟，重新組織進(jìn)攻、奪回了老大的寶座，但百事可樂也站穩(wěn)了腳跟，從此可以唱對手戲了。

　　廣東水井坊在成長過程中，發(fā)現(xiàn)了許多推廣終端，如高爾夫球場。如果當(dāng)年簽署了高爾夫的排他性合同，后起的“茅臺高爾夫?qū)Ｓ谩币苍S就扼殺在搖籃中了。

　　保險(xiǎn)，本來一直沒有好的推廣終端，后來，某位聰明人發(fā)現(xiàn)了“銀行”這個終端，極大地促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展。如果可以事先和各個銀行簽署排他性壟斷合同，那么，這個最先想到銀行終端的企業(yè)就可能一下子超越所有同行。

　　佳通輪胎的兄弟公司佳通國際紙品近年一直是低成本地高速增長，成功的要素之一“打擊大賣場、扶持新終端”的策略，也就是“推廣終端制勝”的策略。做好銷售終端能錦上添花，做好推廣終端則能創(chuàng)造奇跡。

　　六、三維布局

　　終端布局也屬于終端戰(zhàn)略，對企業(yè)的“終端費(fèi)用率”和企業(yè)銷售業(yè)績影響極大。

　　一般企業(yè)，只明白地理布局，知道從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)對核心終端做地域保護(hù);依據(jù)“單位輻射范圍”的購買力，計(jì)算需要布局終端的數(shù)量。

　　“業(yè)態(tài)布局”是更重要的終端布局。如酒，牽涉到品牌專賣店、酒樓、黨政軍內(nèi)部食堂、大賣場、會所、社區(qū)店等業(yè)態(tài);藥品，牽涉到醫(yī)院、社區(qū)店、診所、藥店、藥品大賣場等業(yè)態(tài)。每個業(yè)態(tài)的價(jià)值不同，布局得當(dāng)則互相促進(jìn)、交相掩護(hù);不會布局就互相沖突。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)沖突后無法解決，就單獨(dú)開發(fā)品牌，來做業(yè)態(tài)的區(qū)隔;減少了沖突，但犧牲了互動，浪費(fèi)了資源。

　　第三個重要布局就是時間布局，就是終端拓展的進(jìn)度與結(jié)構(gòu)。一瓶酒，在特定的區(qū)域市場，你可以選擇先做團(tuán)購，或先做酒樓，或先做商超，這些都有可能成功，都有可能失敗。成敗的關(guān)鍵不是你先做了什么，而是，你適合先做什么，你是否明白先做什么之后的代價(jià)。

　　決定你的取舍的，仍然是那三個關(guān)鍵要素：顧客定位、競爭格局、核心能力。

　　七、終端互動

　　終端布局合理時，銷量之間能互相促進(jìn)。

　　在酒類市場，我們測試過，最合理布局時，團(tuán)購、酒樓、商超之間能達(dá)到“1:5:25”，就是每月團(tuán)購如果做到1萬，酒樓則可以做到5萬，商超則回款25萬。

　　互動分兩種：

　　(1)聯(lián)動

　　集中在某個業(yè)態(tài)、某個區(qū)域，開展終端營銷，效果會倍增。如，本月在全市所有川菜館就餐、贈送某酒水;在某“食街”集中投放拱門、彩旗等廣告，開展買贈等活動。

　　(2)連動

　　依據(jù)終端之間客觀存在的關(guān)聯(lián)性，集中精力做幾種終端而帶動其他幾種終端。如，2001年廣東水井坊以培訓(xùn)營銷等優(yōu)勢資源服務(wù)“不收進(jìn)場費(fèi)的酒樓”，迫使海港城等超高端酒樓放下身段、免收進(jìn)場費(fèi)。在進(jìn)口葡萄酒行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)的最適合中小企業(yè)的模式，就是“營銷渠道+推廣終端+顧客網(wǎng)絡(luò)工程+銷售渠道銷售終端”。

　　八、終端合作模式創(chuàng)新

　　這是個非常容易誤解的問題。接觸過許多自以為是、不承認(rèn)“合作模式差異化”的老板、職業(yè)經(jīng)理人，他們以為合作模式是固定的，比如進(jìn)酒樓是要給進(jìn)場費(fèi)的，進(jìn)商超的代價(jià)是一樣的。

　　其實(shí)，朝三暮四、朝四暮三，合作模式是千變?nèi)f化的。選擇不同的終端三維布局則略，改變終端的“前置性投入”，建立不同的核心能力，都可以改變終端的合作模式。

　　安徽是中國白酒第二大省份;合肥是安徽各省的必爭之地;酒樓，安徽酒業(yè)最流行的終端模式是“盤中盤”，就是爭相高價(jià)買斷酒樓的供應(yīng)權(quán)、促銷權(quán)。在如此環(huán)境下，沙河商務(wù)王酒，照樣可以現(xiàn)款進(jìn)入任何被買斷的酒樓(只有商務(wù)王不給進(jìn)場費(fèi)，而且迫使酒樓現(xiàn)款買貨);主要原因在于，本人創(chuàng)意的“以角度對抗力度”的系統(tǒng)方法，能說服酒樓“法外開恩”。后來，上海神仙酒廠借鑒了這個模式，據(jù)說在奉賢、南匯一帶有50%的接受率。

　　九：進(jìn)場費(fèi)戰(zhàn)略

　　怎樣選擇與終端的的合作模式?給不給終端進(jìn)場費(fèi)?給多少?

　　這不是取決于單一因素，而是取決于企業(yè)的終端戰(zhàn)略。

　　我們簡化如下：

　　故意多給投機(jī)終端價(jià)值被低估

　　競爭點(diǎn)減少將來競爭

　　消除某些威脅

　　可以多給價(jià)值鏈簽署排他性協(xié)議

　　組合戰(zhàn)略單店虧損換取整體盈利

　　總成本消耗競爭對手

　　換方式給價(jià)值鏈共同促銷

　　差異化培訓(xùn)營銷等

　　資金能力帳期、進(jìn)價(jià)等變通

　　十、終端質(zhì)量

　　終端工作評價(jià)難、獎懲流于形式。

　　本人與美國科特勒咨詢集團(tuán)的同事一起創(chuàng)立了“終端質(zhì)量管理”體系，成功地運(yùn)用到山東中煙工業(yè)公司、廣州珠江啤酒公司等企業(yè)，被寶潔、康師傅等企業(yè)借鑒。

　　終端質(zhì)量簡單說，就是下面9個要素的質(zhì)量：

　　位置數(shù)量形態(tài)

　　產(chǎn)品

　　物料

　　人員

　　十一：終端視覺管理9要素

　　店面環(huán)境、可塑性物料組合布置產(chǎn)品組合陳列

　　色彩

　　造型

　　聲音

　　十二、首推率

　　這是一個來自“古老”的紅桃K公司的概念。

　　紅桃K公司，可以算是中國的“終端營銷之父”吧，雖然它的終端技術(shù)受到了可口可樂的啟發(fā)。

　　90年代美的“咸魚翻身”，打敗春蘭、科龍;舒蕾能一度超越寶潔，成為世界上唯一一次依靠正面進(jìn)攻壓住寶潔的企業(yè)，成功的要素之中，有個要素是必須揭露的：它們大量聘用了紅桃K公司的原有團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)了紅桃K公司的終端技術(shù)。

　　首推率，是紅桃K公司首先提出的一個概念，意思是零售終端的營業(yè)員、服務(wù)員，首先推薦你的產(chǎn)品的比率。

　　有個真實(shí)的案例。我陪同某酒類公司的領(lǐng)導(dǎo)檢查市場，剛下飛機(jī)就由當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理作陪吃飯。進(jìn)酒樓時服務(wù)員熱情地說“先生幾位啊?”

　　落座后交流當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，該經(jīng)理講了很多客觀困難。我作為顧問，角色是“當(dāng)壞人”，讓他的上級領(lǐng)導(dǎo)做好人。于是我就說：“如果我說你的工作做的很差，你覺得有道理嗎?”區(qū)域經(jīng)理當(dāng)然不服氣，說：“您剛到，不了解情況”。我說，“你在想想我為什么有理由說你工作做得差;如果你連理由還不知道，你就更差了”。

　　后來我告訴他一個規(guī)律：你進(jìn)場的酒樓不到100家，服務(wù)員居然不認(rèn)識你，把你當(dāng)陌生人地問“先生幾位”;剛才服務(wù)員進(jìn)門推薦的也不是我們的產(chǎn)品。

　　紅桃K公司十分重視首推率，認(rèn)為這是銷售業(yè)績的最關(guān)鍵要素之一。首推的意義，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二推、三推!

　　十三、促銷員質(zhì)量

　　這也是一個人人自以為懂、其實(shí)很少人真正徹底明白的東東。

　　有些老板異想天開地說：要聘請剛畢業(yè)的大學(xué)生，容易打造;也有些老板認(rèn)為：25歲以上的氣質(zhì)美女，業(yè)績肯定更好。

　　唉，哪有這么簡單。終端促銷，是終端資源的合理配置。我們只能給出的配置決策模型，不能卡死每個配置的狀態(tài)。促銷員的年紀(jì)、外貌、學(xué)歷、薪水等，都是終端資源的要素。應(yīng)該選擇怎樣的促銷員，關(guān)鍵不是促銷員的客觀特征，而是終端資源的配置戰(zhàn)略。

　　在現(xiàn)實(shí)的市場中，我們能看到業(yè)績非常好的45歲的大姐、阿姨，和業(yè)績非常好的長相很普通的18歲小妹妹。相反，業(yè)績不好的，也分布于各種年齡段、學(xué)歷段、薪酬段。

　　關(guān)鍵在“配置”，就是促銷員、消費(fèi)者、產(chǎn)品、品牌和終端本身價(jià)值的“價(jià)值量”的協(xié)調(diào)性(5V模型)。

　　十四、阿米巴管理模型

　　阿米巴管理模型是一種促銷人員復(fù)制發(fā)展的技術(shù)。

　　首創(chuàng)者稻盛和夫，是兩個“世界500強(qiáng)企業(yè)”(京瓷Kyocera、第二電電KDDI)的創(chuàng)始人。終端促銷是“人自為戰(zhàn)”，上級難以控制，需要促銷員把自己當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)人的分身(阿米巴)，以“分身”的角度來工作。

　　瀏陽河集團(tuán)特曲系列總經(jīng)理徐先中在白酒促銷與團(tuán)購中，系統(tǒng)運(yùn)用、發(fā)展了這套“優(yōu)秀促銷員復(fù)制”的“阿米巴管理模型”：使促銷員人人都成為主角，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”。

　　十五：科特勒10秒

　　科特勒《營銷管理》(大意)：“沒有納入消費(fèi)者采購計(jì)劃的商品，消費(fèi)者通常視而不見、觸目而不驚心;而陳列醒目、物料有吸引力的商品，能夠吸引顧客的目光停留10秒鐘。”

　　如果產(chǎn)品價(jià)值清晰，消費(fèi)者就會在這10秒鐘內(nèi)作出購買決策或者作出進(jìn)一步了解產(chǎn)品價(jià)值的決策;這短短的10秒鐘，就成了產(chǎn)品銷售不可或缺的機(jī)會;形象升級的目標(biāo)就是這10秒鐘。科特勒10秒，是我們考核公司終端物料的水平的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　一些藝術(shù)出身的廣告設(shè)計(jì)人員，一些自以為是的追求“美貌”不求市場效果的人，都是故意和錢做對的人，不適合企業(yè)。我們只認(rèn)可這個標(biāo)準(zhǔn)：10秒內(nèi)能否引起關(guān)注。

　　十六、紅桃K30秒

　　紅桃K集團(tuán)副董事長、企劃中心總經(jīng)理盧才武(原話)：“我們要求自己的員工必須在10秒鐘內(nèi)將產(chǎn)品講清楚。如果顧客時間允許，最多不超過30秒。超過這個時間，顧客或用戶單位就會失去聆聽的興趣”。

　　很多“自戀”的企業(yè)，要求終端人員滔滔不絕、把自以為該說的話全部說完，客人不耐煩地走了、還想追出去請求客人聽完再走。

　　十七、沃爾瑪10英尺

　　沃爾瑪公司創(chuàng)建者山姆制訂的“沃爾瑪原則”之一：當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢和求助。這一條被概括為“十英尺態(tài)度”，成為沃爾瑪?shù)膯T工準(zhǔn)則。

　　無數(shù)促銷員迫于錯誤的領(lǐng)導(dǎo)的錯誤壓力，緊盯客人，迫使消費(fèi)者拒絕，放棄了消費(fèi)的意愿。

　　十八、終端七步曲

　　就是終端管理人員拜訪每個零售場所時，要固定做的七件事。

　　終端七步曲的首創(chuàng)者，應(yīng)該還是那家著名的紅桃K公司。后來被康師傅等企業(yè)廣泛沿用，并逐步完善。

　　十九、終端管理的一圖兩表

　　終端管理最基本的三個工具：

　　工作線路圖：起源于紅桃K公司，就是終端工作人員如實(shí)填寫每天每個時間段的工作地點(diǎn)。當(dāng)時沒有手機(jī)，公司要求每個市場經(jīng)理，能在預(yù)定的時間段、預(yù)定的藥店，電話找到正在那里工作的本公司員工。

　　線路圖的關(guān)鍵是“六定”：定人、定線路、定進(jìn)度、定訪問店的數(shù)量、定工作項(xiàng)目指標(biāo)、定時間。

　　周計(jì)劃表：預(yù)先列出下周工作的“六定”。

　　日清日結(jié)表：本表后來經(jīng)由著名的海爾集團(tuán)的使用，而廣泛流行。

　　但它的原創(chuàng)應(yīng)該是90年代中期興起的紅桃K。

　　二十、科特勒“雙渠道戰(zhàn)略”

　　支撐終端戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，是企業(yè)核心能力建設(shè)的重要因素。

　　科特勒總結(jié)如下：

　　(1)市場營銷渠道(Marketing channel)

　　是指那些配合起來生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的某些貨物或勞務(wù)的一整套所有企業(yè)和個人，如資源供應(yīng)商(Suppliers)、輔助商(Facilitators，如運(yùn)輸、廣告、市場研究機(jī)構(gòu)等)。

　　(2)分銷渠道(Distribution channel)

　　是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動時取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個人。主要包括商人中間商(所有權(quán))和代理中間商(幫助轉(zhuǎn)移所有權(quán))。還包括生產(chǎn)者和消費(fèi)者。但不包括供應(yīng)商、輔助商等。

　　廿一：盤中盤理論

　　廣泛流行于白酒行業(yè)、被洋河古井等品牌采用的終端營銷技術(shù)。

　　起源于曾祥文的“核心終端戰(zhàn)略”，成熟于“北京盛初咨詢公司”。

　　《百度百科》的解釋是：盤中盤理論是指企業(yè)把資源首先重點(diǎn)投入到核心消費(fèi)者終端，以核心消費(fèi)者終端為營銷平臺，對市場中的領(lǐng)袖消費(fèi)群和領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)群進(jìn)行精心的公關(guān)與推廣活動，培養(yǎng)以上兩種核心消費(fèi)群對產(chǎn)品的偏好度，并通過核心消費(fèi)群的消費(fèi)來帶動產(chǎn)品在核心消費(fèi)者終端的消費(fèi)熱潮;當(dāng)產(chǎn)品在核心消費(fèi)者終端暢銷達(dá)到一定的程度后，要迅速利用產(chǎn)品在小盤暢銷的影響力，輔助之其他相關(guān)的市場宣傳推廣策略，把產(chǎn)品有計(jì)劃的向類核心消費(fèi)者終端、普通消費(fèi)者終端、其他銷售渠道放貨;最終達(dá)到通過產(chǎn)品在小盤的暢銷，搶占市場制高點(diǎn)，進(jìn)而影響帶動整個市場銷售的目的。

　　廿二：雙終端理論

　　《百度百科》的解釋(節(jié)選)是：雙終端模型是科特勒咨詢集團(tuán)曾祥文依據(jù)科特勒的原理和許多案例而提出的。

　　基于終端價(jià)值的評估，依據(jù)一些列指標(biāo)，把終端分為核心終端和普通終端。大量實(shí)踐證明，核心終端有輻射普通終端的功能;與其給各個終端平均使用資源，不如集中資源于核心終端;核心終端拿下了，普通終端就會望風(fēng)而配合。

　　然后，根據(jù)終端的資源、角色，把核心終端區(qū)分為核心推廣終端與核心銷售終端兩類。推廣終端是消費(fèi)者的培育場所，它改變消費(fèi)者選購模式，改變行業(yè)競爭點(diǎn);它改變行業(yè)的競爭格局，改變企業(yè)之間賽跑的方向。

　　核心銷售終端是銷售業(yè)績的放大器。已經(jīng)解決了消費(fèi)者問題的產(chǎn)品，在銷售終端能成倍地放大它的效益;而沒有解決這個問題的產(chǎn)品，則“0的放大還是0---徒然地消耗資源”。

　　雙終端模型是具有內(nèi)部驅(qū)動力的終端決策模型。

　　上述22個概念，基本描繪了“終端營銷”的基本輪廓——戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理。

　　積極參與終端競爭，是贏得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 (來源：中國營銷傳播網(wǎng))