中國成長型企業家的共同夢想是：一是高速增長，二是可持續的高速增長，三是穩定、可持續的高速增長。美的成立至今44年里一直保持高速增長的勢頭;特別是改制上市以來的年平均增長速度高達35.83%。這個增長率對于在一些高速成長的行業里或許并不鮮見，但是要做到能夠連續近20年保持如此高的增長是難以想象的。

　　在競爭激烈的家電行業，美的是如何做到的?

　　美著名經濟學家約瑟夫·熊彼特[ 熊彼特，J.A.Joseph Alois Schumpeter (1883～1950) 美籍奧國經濟學家，當代資產階級經濟學代表人物之一。熊彼特以“創新理論 ”解釋資本主義的本質特征，解釋資本主義發生、發展和趨于滅亡的結局，從而聞名于資產階級經濟學界。

　　按照熊彼特的觀點，所謂創新就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。在熊彼特看來，作為資本主義“靈魂”的企業家的職能就是實現創新，引進新組合。所謂經濟發展就是指整個資本主義社會不斷地實現新組合。資本主義就是這種“經濟變動的一種形式或方法”，即所謂“不斷地從內部革新經濟結構”的“一種創造性的破壞過程”。](Joseph Alois Schumpeter)認為：“企業家最大的功能就是不斷地從事創造性的破壞。”無獨有偶，中國古老的自然哲學與倫理實踐的根源《易經》中有云：“窮則變，變則通，通則久[“窮則變，變則通，通則久”：說的是事物處于窮盡局面則必須變革，變革后才會通達，通達就能長久。這句話強調事物的動態魅力、發展變化，重視事物的新生、日新、更新、上進，主張積極的變革。“變化日新”、“革故鼎新”、“與時偕行”、“日新之謂盛德”，都體現了《易經》的變易和進取精神。正如著名史學家司馬遷所做的概括：《易經》的核心思想是“長于變”。]。”然而，若到窮盡之時再來謀求變革，往往為時已晚，錯失變革良機。因而，窮則思變不如未雨綢繆，以前瞻性的戰略眼光，在危機到來之前把握變革時機，更有利于企業以穩健的姿態應對風云變幻的市場局勢。

　　作為中國家電龍頭企業，美的從總裁何享健開始就一直強調：“在美的，唯一不變的就是變。”美的的歷史，就是一部不斷尋求變革、致力創新的歷史，而在美的的現在和未知的將來，還將循著這一軌跡，持續成長。

　　所以美的第一個關鍵詞，就是變革。戰略向外，美的的前瞻性眼光幫助它作出一系列成功的戰略變革：不但幫助企業一次次抓住了政策東風和新的市場機遇，而且成功地避開了80年代慘烈的家電市場拼殺。

　　美的的第二個關鍵詞，是分權，美的分權機制被認為是中國企業最厲害、最成功的分權，而美的集團何享健主席則被認為是中國最敢授權，最會分權的老板。有評論家認為，美的的分權體制號稱幫助美的往“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”的高效機制邁出了關鍵性的一步。

　　美的的第三個關鍵詞是，戰略執行保障管理。美的的戰略從制定到執行監控都有系統的戰略組織和管理體系保障。公司的戰略管理體系把戰略層層分解層層落實，并通過一系列有效的戰略執行監控措施實現了戰略的有效執行。

　　美的的第四個關鍵詞是：IT落地，對于管理信息化建設，美的有個“玻璃缸”比喻：即是要把美的的管理體系建設成一個透明的玻璃缸。一方面，業務一線的人員可以向魚兒一樣充分發揮自主能動性，另一方面，當信息透明管理規范，美的就不怕授權。

　　這四個關鍵詞是怎樣推動美的成為一家千億級家電企業?讓我們從戰略變革開始，走進美的的故事。

　　戰略變革

　　改革開放就是最大的戰略

　　很多真正的企業家似乎都樂于選擇在小鎮而不是繁華的都市街口創業,山姆·沃爾頓在東港鎮開創了自己的商業帝國,沃倫·巴菲特一生堅守在奧馬哈小鎮而不是華爾街。何享健商業人生起步的北滘鎮更是無名陋地，光是這個生僻的“滘”字更是沒有幾個人認得。1968年，何享健沒有被革命浪潮裹挾，而是領著23位廣東省佛山市順德區北滘鎮居民集資5000元開始了創業之路，一開始工廠的產品只有塑料瓶蓋。

　　在那個割資本主義尾巴的年代，不是國有企業自然沒有任何資源和政策的傾斜和照顧，想買原材料買不到，想賣產品沒指標。要想在夾縫中活下來，必須有過人的求生本領。當年的何享健也和中國千千萬萬白手起家的企業家一樣，背著自己的產品走街串巷。

　　1976年，嗅到了汽車市場商機的何享健大膽地將“北滘公社塑料金屬制品廠”更名為“順德縣北滘公社汽車配件廠”。這家未來成為中國家電寡頭企業的鄉鎮工廠的第一次變革就這么迅速地完成了。一年時間里，順德縣北滘公社汽車配件廠的產值達24.4萬元，利潤2.6萬元。由于管理才能和經營業績突出，何享健從廠長被提拔為北滘公社工交辦副主任。在何享健離開的這段日子里，汽配廠由于管理不善銷路不對，一度處于幾乎停產的狀態。為扭轉這種局面，組織安排何享健于1979年重新回來擔任廠長，至此何享健的命運和這家鄉鎮小廠緊緊地捆綁在了一起。

　　為盡快走出困境，二次轉“變”的機遇擺在了何享健的面前，他注意到，1979到1980年間由于電力不足導致很多地方缺電，于是他敏銳地將業務向發電機生產行業轉移。在公司全體員工努力下，工廠加強技術攻關，狠抓產品質量，發電機一時出現了供不應求的局面。工廠的經營狀況也得到根本性的扭轉，設備不斷增加，生產規模也不斷擴大，廠房面積擴大至1000平方米，工人增至180余人。

　　希望是個好東西，或許是這個世界上最美好的東西。1980年，何享健的商業細胞敏銳地嗅到市場氣候要變，干大事的時代來了。他馬不停蹄地開始為自己的鄉鎮工廠謀劃新的出路。在為客戶廣州第二電器廠生產風扇零配件時，何享健就開始研究試制電風扇。終于在1980年11月，小廠的第一臺四十厘米金屬臺扇問世，大家寵愛地為它取名“明珠”。

　　從1968到1980，經歷了12年的頑強生存、不斷摸索之后，何享健終在第三次轉“變”中率領他的隊伍進入了家電領域，并于1981年8月30日正式注冊使用“美的”商標。用何享健自己的話說，“雖然美的是從1968年開始創業的，但前10年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發展起步，還是得靠改革開放。”在那個特殊的年代，沒有戰略只有商機，抓住了就是成功的開端。改革開放就是最大的戰略。

　　像當時坊間街頭流行的《在希望的田野上》唱的那樣：“我們的未來，在希望的田野上。人們在明媚的陽光下生活，生活在人們的勞動中變樣。”何享健和他的美的在改革開放的大潮中順勢而上，在家電行業的田野上扎下了根。

　　走出國門闖天下

　　美的電扇一入市就遇到了中國家電業第一輪商戰。當時市場上的許多大型國營大廠之間的廣告戰、價格戰打得不可開交，有江浙的“長城”、“菊花”、“駱駝”,也有廣東的“鉆石”、“遠東”;作為一家沒政策資源、沒有雄厚資金、也沒有深厚背景的小廠，美的的出路又在哪里?如果呆在國內參與商戰，美的勢必無法與這些“巨頭”相抗衡。

　　如何變革才能避免陷入這樣一輪惡性商戰?何享健注意到，當時在國外做貿易的順德人帶來的一些外國的電扇設計的非常漂亮。而反觀國內市場，電扇產品還處在耐用家居用品的階段，在設計上遠不如國外產品。于是在1981年，美的成立了注塑車間，嘗試在電扇上運用塑料材料取代金屬材料。1987年，第一臺全塑料風扇在美的誕生。

　　與塑料風扇產品研發同步進行的是海外競爭戰略。在勁風凜冽的風扇大戰中，美的提出了“不與同行爭市場、走出國門闖天下”的口號，將出口市場作為重點，這一次的華麗轉身幫助美的突出重圍。這也是中國家電企業第一次明確地提出進軍海外市場的戰略口號。

　　早在1985年5月，美的集團董事局長何享健就帶領著美的公司高管考察日本市場，在“走出國門闖天下”這一思路的指導下，1986年美的電風扇成功出口到香港，取得突破。之后美的的海外擴張步伐一發不可收拾。

　　1988年，美的取得國家機電產品出口基地資格，獲得自營進出口權，使得美的出口業務更加快捷、方便。當年美的實現產值1.2億元，出口創匯達810萬美元，成為順德縣十家超億元企業之一;1991年開始連續8年位居中國家電出口第一;2002年6月，美的更提出了“超常規發展”的海外市場發展計劃，2004年，美的再次提出了不斷加大出口業務收入在總體業務收入中比重的戰略計劃……

　　當美的回歸國內市場時意外發現，在出征海外這段時間里，國內的許多電扇廠家已經在價格戰中打得血肉橫飛，幾敗俱傷，等到美的帶著國際級的經驗、技術和資本回歸本土市場時，忽然兵不血刃地成為了行業老大。

　　這次經驗在美的性格中留下一個非常重要的烙印，美的把握住了世界家電制造業向中國轉移的潮流，海外收入一路增長，市場份額也迅速擴大。今天美的的產品已通過各種形式銷往全球156個國家和地區，并在其中的50多個國家和地區以“美的”品牌銷售。

　　另外，美的也建立起了完善的海外銷售渠道，具備了自我開拓和管理海外市場的能力。在香港、美國、德國、日本、韓國、英國、加拿大、俄羅斯、中東等地設立了實體化的分支管理機構，各分支機構不僅是銷售支持中心，同時還能發揮市場開拓、渠道管理、品牌管理等職能，為海外事業的進一步拓展打下了良好的基礎。

　　在今天談及美的的國際化戰略，創始人何享健仍會堅定地說：“全球化提供了在更廣闊范圍內組合資源的機遇，我們為什么要放棄呢?近幾年我到俄羅斯、南美、歐洲、印度、日本參觀考察，接觸了很多廠商。確信中國特別是珠江三角洲，是全球制造業尤其是家電制造業最有優勢的地方。以政府支持的力度、勞動力成本、勞工素質以及家電專業化配套而言，沒有一個國家在家電制造上比我們更有優勢。”

　　資本運作助力產業經營

　　隨著美的的不斷地發展壯大，美的的擴張步伐也在穩健中前行。美的發揮了其獨到的前瞻眼光，早早地開始了以產業為紐帶的異地擴張與資本運作的嘗試。通過不斷的并購進行產品組合和市場拓展，提升核心能力，成功形成產業經營與資本經營的良性互動。

　　1998年，美的收購了安徽蕪湖當地一家小空調廠，美的的第一次資本運作，從此也正式拉開了美的異地擴張的序幕。收購后，美的派出管理團隊，順利投產，并在第二年即擴大規模，興建美的蕪湖工業園，并相繼建起了電機、模具等工廠和物流基地。如今，美的在蕪湖的工廠已成為蕪湖的明星企業，實現年產值超過70億元，并帶動了一批配套企業地蕪湖發展。

　　1999年，美的又完成了一個漂亮的資本運作，入主當時陷入嚴重虧損狀態的東芝萬家樂公司(生產空調壓縮機)。該公司是日本東芝在中國最大的投資項目，但是由于管理、財務等問題，導致從投產之日起就虧損，一直經營困難，難以為繼。日本方面欲全部退出，在此情況下，美的受讓萬家樂方面全部40%的股份和東芝方面20%的股份，以60%的股份入主該公司，結果創造了當年收購、當年盈利的奇跡，接下來，該公司一直保持著令人稱羨的發展與盈利狀況。

　　2004年6月，美的與東芝開利正式簽署合資合作協議，在空調事業的研發、制造、銷售、服務等各個領域展開全面的合資合作，這對美的制冷產業的發展而言，具有深遠的歷史意義，美的與東芝的合作，也從多年的技術合作層面深入到資本運作層面。

　　2004年，美的又入主榮事達美泰克公司，收購美泰克方面擁有的50.5%的股份，美的借此正式擁有了冰箱和洗衣機的生產制造能力，大家電版圖得到進一步擴大。11月份，美的又受讓香港上市公司華凌集團控股股東的全部股份，正式入主華凌，進一步擴大了在空調、冰箱領域的優勢。美的也一舉擁有香港和內地兩個上市公司，為未來在資本市場的運作準備了更大的空間。

　　美的的資本運作，一直都與實業結合在一起，并牢牢把握著“制造業”這一主線。在以組裝為主要生產方式的中國家電業，美的是少數采用縱向一體化經營方式、擁有核心技術空調的壓縮機和微波爐的磁控管、在產業價值鏈上做“鏈主”的企業。美的是國內為數不多的擁有國家級企業技術中心和博士后工作站的企業。年銷售額的3%用于研發投入，這在制造業中是一個相當高的數字。這也是美的成功的一個重要原因，也證明了美的從來不是一個投機者，而是一個踏踏實實的產業經營者。

　　萬變之宗，只做“白電”

　　何享健的口音很不“主流”，即使他說的是普通話，非廣東人還是需要翻譯才能聽懂。美的的高層們都知道何總從不使用手機，他開的也只是一輛不起眼的舊車，幾乎從不接受媒體的采訪。但他會蹲在車間里與工人們聊天，會獨自到美的專賣店向銷售人員了解情況，每天花兩個小時讀報，每周打兩次高爾夫。

　　“低調”的何老板非常清楚自己的需求邊界和能力邊界，他從不去做超出他能力外的事情。在掌舵美的這艘商業巨艦的時候也是一樣，他一手做大的“美的”，只做白色家電的戰略同樣來自于他對邊界的認知。

　　也許說何老板低調大家還能夠認同的話，說美的“低調”，估計會有很多反對的聲音出現。大家似乎更能接受美的作為一家追求擴張的企業，以“全球家電業老三”的目標持續沖刺的形象。但仔細觀察其擴張軌跡就可以看到，美的自始至終進行著以能力為導向、時刻留意自己能力邊界的前提下的擴張。

　　美的的業務延伸似乎十分順理成章，但在當時的產業背景下，這種順理成章的擴張戰略其實十分特立獨行。雖然外界經常評價美的是個很擅長抓機會的公司，但在公司內部，大家公認何享健最厲害的能力是“放過機會”的能力。

　　1999年，美的在產品上進行了大規模的多元擴張，先后上馬了商用空調、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機、洗衣機電機等新產品項目，成功地擴充了產品線。

　　2001年10月，為繼續拓展縱向一體化的產業戰略，美的收購日本三洋的磁控管工廠，進入建立微波爐核心部件——磁控管領域，構造美的第二條產業鏈。隨后，美的又實現變壓器的生產，延伸微波爐配套的產業鏈條。

　　2004年，美的集團不甘心局限在賺辛苦錢的家電制造業，先吞下云南、湖南省等地的客車企業，跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。當時，美的集團正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。2004年下半年，隨著宏觀調控的到來，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。對于那段時期，何享健回憶說：“頭腦熱起來是因為那個階段經營很好，環境也熱衷于并購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，公司的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

　　在美的上市之后的幾年中，DVD、電腦和手機陸續成為了賺錢的熱土，家電企業幾乎個個投身其間，連一些從未制造過電子產品的公司也躍躍欲試。但何享健卻先后在手機、數碼相機、電腦、DVD、電力等投資方案面前一口回絕，理由是美的不具備相關延伸能力。這里的相關延伸能力指兩點：一是掌握產業鏈中核心部件的能力;二是在這個領域中有技術和管理能力的人才。用何享健自己的話說：“考慮一個項目是否值得投入，首先要看是否有合適的管理人員，具備項目管理能力，包括總經理和管理團隊，同時對于投資大、風險大、回報低，非主營或不熟悉，不可能做出規模化、產業化的項目，控制投入。”

　　按照這樣的標準，在別人看來是大好機會的手機業務，在美的眼中卻是轉瞬即逝的泡沫，由于芯片技術是手機核心技術，但不僅整個國家沒有相關的產業基礎，美的也很難掌握核心技術，始終要跟著國外的廠家走，企業經營風險太大。

　　因此，美的雖然業務線非常全面，但除了美的在2000年投資了幾千萬進軍互聯網失敗之后，就再也沒有進行過跟主業無關的投資，延伸的路徑始終保持著“從塑料瓶蓋到塑料瓶”式的產品線的高相關度。

　　“堅定地咬住白電不放松”的“白電”戰略來自于美的對于行業的深刻認知：洗衣機、空調技術成熟，20年來沒有什么變化，這與美的的科研能力以及整個國家的產業基礎是相匹配的。

　　在競爭激烈的家電市場上磨練出的美的了解，企業的擴張最終會受到限制，除了資源限制外，限制最根源的因素來自內部，即企業核心技術能力和管理能力限制。企業在擴張的同時一方面要留意自己的擴張不要超出自己的能力，另一方面應該以實實在在的努力，讓自己的涉獵范圍向外推進。用何享健的話說，“哪怕那些行業看起來遍地黃金。是你的錢就是你的，不是你的錢，撿來了也還是要還的。”商學院不會教這樣樸素的道理，但何享健通過商業實踐證明這個道理有多重要。世界上的錢不可能都被一個人賺到，同時無論哪個行業都不缺機會，知止而后能定，定心靜神的成長才是最有質量的成長。

　　高效機制

　　股改的領頭雁

　　產權改革是何享健贏得“機制派”管理者稱號的關鍵一步。在改革開放初期的廣東順德，許多當地鄉鎮企業大都是在“三個為主”[ 三個為主：即以工業為主，以集體企業為主，以骨干企業為主。]的方針引導下發展起來的，政府既是企業的“父母”也是企業的“保姆”：不但是投資主體又為企業貸款提供擔保，還要通過物資調配、稅收減免等方式扶持企業發展。企業有一肚子苦水，政府的日子也不好過。據資料顯示，當時順德978家企業中達到破產邊緣的有259家，銀行為它們提供的21億元貸款也已成為呆賬、爛賬。“沒錢靠銀行貸，還貸靠下一屆”是當時順德企業中流行的順口溜。

　　上世紀80年代末90年代初國內開始推進股份制改革、建立證券市場。1992年8月，何享健與馮潤勝[ 馮潤勝：1983-1990年的任順德縣北滘區(鎮)黨委書記，1990-1993年順德縣副縣長、順德縣委副書記。]、馬繼章[ 馬繼章：時任中國農業銀行佛山分行行長]到韓國進行為期一周的考察。回國后，由馬繼章執筆的《順德企業狀況調查報告》出爐，在報告中把順德鄉鎮企業改革開放以來的發展總結為“觸目的成就，驚心的包袱”：由于產權不明出現的“企業負盈、銀行負貸、政府負債”的現象已經十分嚴重，在順德“政企一家”的鄉鎮企業發展路子已經走到了盡頭，通過產權改革一步到位地實現市場經濟體制是破題的關鍵。馮潤勝更進一步提出“靚女先嫁”，讓好的企業先轉制。

　　這份報告得到順德市委市政府的高度重視，很快討論通過了企業轉制的方案。不過在選定產權改革的首批試點企業時，美的并非是順德市委市政府首選。從順德大道由南往北約10公里的車程內，云集了科龍、容聲、美的、萬家樂、格蘭仕五大馳名品牌。當時的美的在這些企業中規模實在不算起眼。

　　由于當時包括何享健在內的所有人都對現代企業制度不甚明了，也搞不清股份制改革該怎么個改法，大企業大都選擇了觀望。此時，何享健卻頗為熱心，到處申請要求試點，連馮潤勝都覺得驚奇：“我們提出改革，美的首先響應，我也想不到他們態度會這么明確。”1992年，美的順利爭取到順德唯一的股份制試點名額，成為全國第一家完成股份制改革的鄉鎮企業，隨即開始了內部股份制改造。

　　當時有人勸何享健：“一個鄉鎮企業搞股份制，前途難料。”何享健卻認定這是企業發展的契機：“當時美的規模很小，資產只有五六億元，但我認定了辦好企業，首先要引進好的機制!股份制改造能使企業更加規范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機制，企業何愁不能發展?”

　　1992年3月，美的組建成廣東美的電器企業集團，逐步進行股份制改造; 1993年10月，美的以8.45元每股的發行價向社會發行公眾股。1993年11月，廣東美的集團股份有限公司在深交所上市，開盤價18元每股，創當時深交所之最，“粵美的”成為國內最早由鄉鎮企業改制而成的上市公司之一。2004年4月，公司更名為廣東美的電器股份有限公司。

　　“呵呵，何總逼我們發了一筆財!”曾經親歷股份制改造的老員工，談起當時的感受時一臉興奮。當時公司要求員工按級別認購內部股，很多是當作“任務指標”來完成。沒想到，很多“聽話”的美的員工在這次股份制改革中大大受益。美的也由此從鄉鎮企業轉變為規范化運作、管理透明的現代股份制企業。

　　上市給美的帶來了一新一輪的發展機遇，通過上市募集的大量資金支持，美的迅速把盤子做大，主營業務收入由1992年的4.87億元劇增至1996年的25億元，成為國內最大的家電生產商之一。

　　2001年，美的經過對政府的辛苦的勸說和疏通，成功實施了國內上市公司首例MBO(管理層收購)。政府從美的退出，管理層成為第一大股東控制公司。回憶起當時的情況，創始人之一的劉步塵稱，“那會兒，要動員政府退出股份，是不容易的事情。”清晰的產權結構激活了美的，此后，美的步入發展的快車道。

　　中國三星經濟研究院在一份針對美的的研究報告中評價道：“在中國大型家電企業中，只有美的進行了深入完全的產業改革，消除了管理層與國有資本潛在的利益沖突對企業的負面影響。”

　　打造“三權分立”的美的

　　在眾多企業中，何享健一直十分推崇沃爾瑪和杜邦公司的治理。他常對美的的管理者們說，“美的的治理要多學習西方企業，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運行得非常好。公司的運營不能光靠大股東。中國的企業今后一定也是這個方向。”

　　借鑒西方“君主立憲制”的分權制衡思路，通過設立董事會、理事會和監事會三個機構，實現對企業的所有權、經營權和監督權的三權分立，建立現代企業管理制度，何享健一直以此為理想努力。

　　去家族化

　　為實現這樣的企業理想，何享健可謂用心良苦，而他首先開刀的就是自己的家人。在家里，何享健不準家人談公司的事。1993年，當何享健勸退身為美的創始人之一的太太時，她還只是一個倉庫管理員。

　　2000年初，業界就對誰接何享健班的問題有過頗多猜測。有人擔心，如果何享健之子何劍鋒子承父業、代替何享健入主美的，他很難像其父親那樣成為一群強勢經理人的精神領袖，美的很可能會遭遇大動蕩。而據了解內情的業內人士稱，何劍峰更樂于經營房地產、金融投資，而不太愿意像父親一樣投身到家族生意中。“何老板肯定是要選一個自己信得過的，如果說他兒子不干，他選擇接班人應該是一個比較漫長的階段。今天看你行不行，明天再比來比去。說不定再有五年到八年才考慮接班人也不知道。”

　　2009年8月26日，為了給方洪波這樣優秀的職業經理人提供發展空間，何享健一改中國家族企業一貫的“子承父業”的傳統，在當天最后一次出現在美的董事會上，辭任美的電器董事局主席及董事職務，接班人不是他的獨子何劍鋒，而是原董事局副主席、總裁方洪波，兌現了當初的諾言：“美的集團的決策層里并沒有我的親屬。”“美的集團的CEO都會是職業經理人，家族只是一個股東。”

　　資本市場對美的的超前舉措給予了積極回應，在美的電器新一屆董事局成員上班的第一天，公司股價上漲6.02%。

　　2011年10月19日，為進一步推動公司治理的完善、管控模式的轉型。何享健將所持有的15.3%轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人。進一步去家族化的同時改善公司治理結構，也為美的集團2000億元銷售目標打下基礎。

　　談及為什么要帶頭排斥家族管理，何享健說，“不是說家族管理就不行，只是我從來沒有想走家族管理這條路。不是走過后失敗，而是從來沒有想過要走這條路。”何享健說，“我清楚家族管理的麻煩，一個公司要公開公正透明規范，家族管理難以做到。”

　　杯酒釋“地緣”

　　在美的流傳著一個堪稱現代版“杯酒釋兵權”的故事。90年代末的某次元老創業座談會上，總裁何享健指著一臺電腦對大家說，“誰能使用這臺電腦，我就立即提他一級。否則……”于是，從建廠初期就開始打江山的元老們，陸續退出江湖。

　　1998年5月，在美的董事局的換屆選舉中，原來的7位董事被更換了4位，元老的退出市場的競爭大勢所然。在家電業這個最為市場化的行業，不僅價格大戰此起彼伏，而且高層的嘩變也屢見不鮮。自此美的成功確立了“干部能上能下”用人機制。

　　對于這個過程，總裁何享健如此概括：“在美的，地緣、血緣、親緣這三個傳統的用人觀念被徹底打破，“60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才。”

　　消除“大企業病”

　　90年代中期，美的股改結束，事業部制開始運作，隨后美的銷售額高速增長，伴隨規模的不斷擴大而來的是“大企業病”。主要表現有過分追求規模、機構臃腫、效率下降、管理不到位等。特別是2001年至2002年，“毛病很明顯，美的就像一頭生病的大象，行走困難。”

　　當時讓何享健觸動最深的是一位離職員工2002年寫給自己的一封信，指出美的“大企業病”12條癥狀，如事業部各自為戰、有些項目盲目投資、資源浪費嚴重等等。何享健收到信后，要求在集團內展開討論，發動員工查找身邊的“病癥”，根除“大企業病”。

　　經過充分查找病源后，美的管理層提出實施經營結構、管理結構、市場結構和區域結構的戰略性調整。何享健對次做了批示，“很多大企業垮掉不是因為發展慢，往往是發展太快出現問題，要及時踩住剎車。”

　　美的管理結構進行了一場機構大整合，將美的股份公司本部精簡成5個部門，人員精簡至120人，減少了40多人。職能部門只保留部長、經理、業務人員3個層次，比以前精簡了兩個層次。在經營方面，何享健以預算作為企業約束的手段，在制訂好預算后，對企業高層管理者考核3個硬指標：利潤、銷售規模、成本控制。此外，何享健控制好項目投放，對新上項目嚴格考核，確保項目成功。

　　通過一年多的整治，美的“大企業病”逐漸根治，投資沖動和內耗問題通過制度強化得以解決，企業步入健康快速發展的軌道。從銷售額數據中可以看出，2002年是“大企業病”最嚴重的時期，增長速度只有5%，是上市以來最低水平。經過一年多整治企業效益轉好，到2004年銷售額高達330億元，比2003年同比增幅89%，呈現出了良好的發展態勢。

　　每個人都是自己的老板

　　美的集團的經營管理機制內容包括很多方面，例如公司治理機制、創新機制、激勵機制、變革機制等，但其中更為核心，最具影響力的無疑是分權機制，美的分權機制被認為是中國企業最厲害、最成功的分權，而美的集團何享健主席則被認為是中國最敢授權，最會分權的老板。

　　在美的，每一個人獲得的權利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器有限公司總裁聘請一個外籍技術人員可以預先支付他一年的薪水，這個數字可能高達幾百萬元。而在美的的新工廠籌建項目小組，從招標、采購、施工到投產，全部由兩三個人完成，對于一年中從從他們手里“流”走的13億元，老板不聞不問只看結果。這就是美的授權、放權機制的結果，也是美的得以飛速發展的靈魂所在。?

　　追溯美的的體制改革，要從1996年下半年開始，當時美的集團總部開始研究和籌劃經營體制改革的問題，實施事業部管理這時被提到集團董事局的決策日程上來。1997年，美的完成了事業部的組織改革，成立了空調事業部、風扇事業部、電飯煲事業部、小家電事業部以及房產公司等幾大事業部，這幾個事業部組成各自獨立的經營管理班子，負責整個事業部的研發、采購、生產、銷售等經營活動。

　　經營權下放后，如何保證各事業部不至于偏離集團總的發展軌道?如何對事業部進行有效的監控，總部更好地為經營單位服務?如何更好地為各事業部創造良好的經營環境?再者經營單位擁有經營權，但具體的各項權力又怎么分配?新的經營體制下，到底怎么來理順集團總部與各事業部以及事業部與各經營單位之間的權責關系?各種問題紛擁而來。

　　1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團主要業務分權規范手冊》(后簡稱“分權手冊”)，經過半年多的試運行，收集了各方的意見與建議的基礎上，1998年7-9月，由當時的美的集團總裁辦副主任、現美的集團下屬二級日電集團首席執行官黃健領銜，組織對《分權手冊》進行詳細的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集(1998)062號”文下發執行。

　　無論美的集團的規模如何擴大，其分權體系的指導思想都可以歸結到《分權手冊》中“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針上。而對《分權手冊》的內容又可歸納為以下“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”：

　　一個結合：與責權利相統一的集權與分權相結合。

　　十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。

　　四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。

　　七個管住：管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。

　　至此，《分權手冊》明確了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。集團總部只有財務、預算、投資以及職業經理人的任免管理權力;二級產業集團及所轄的事業部高度自治，不僅擁有人事權，還可以自行管理、決策研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門;事業部的總經理可以自行組閣，擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權。

　　在這種層層分權的機制下，自然就誕生了效率和執行力。美的的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元，機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業績突出。美的的幾大諸侯的快速升遷，莫不因為戰功累累。這就是美的引以為傲的“賽馬制”，美的內部稱之為“標桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業內傳說何享健每年只計算今年我自己賺了多少，而對于美的以方洪波為首的職業經理人，他除了給個年度目標外就不再過問具體的運營環節。這讓以方洪波為首的職業經理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權力，這在中國民營企業的發展史上可謂是絕無僅有的。

　　美的的組織架構看似簡單，卻富有彈性和伸縮性。在一環扣一環的組織架構中，如果權利下放得越大，這個組織就會變得更加富有彈性和活力。而當它跑向不可控的方向時，管理者也隨時可以把它收回。

　　夯實的管理體系

　　戰略制定之后就是落地的問題，美的的戰略所有民營企業都可以學，都可以做，但是為什么效果同樣的戰略實施下來的效果會千差萬別?區別就在管理體系的建設上。

　　許多民營企業一開始都是“人治”大于“法治”。隨著企業規模的擴大，只有建立夯實的管理體系，才能保證企業穩健、健康的可發展。管理體系的首要就是建立一套戰略執行保障體系，使企業的戰略得以落地;同時管事+管人雙管齊下，通過流程制度建章立制和人才的選拔激勵體系，使企業的發展有章可循。

　　“美的一定能夠依靠一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權機制、培養機制、激勵機制、約束機制，培養大批職業經理人。美的通過制度來保證這家公司的發展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理。”

　　戰略執行保障體系

　　民營企業大多經歷過這樣的過程，首先是自然成長的方式，行業的增長帶動企業一起成長，這個我們稱為自然成長;第二種叫做機會成長，哪個行業好就做哪個，最后一合并就成了所謂的多元化企業，這就是所謂的機會導向;第三種是最為穩健和健康的成長方式，就是戰略驅動型成長。

　　戰略驅動型成長，不是老板“拍腦袋”的一時靈光乍現或者只依靠某個“英雄式”企業家英明領導的產物，企業戰略往前推進的每一步都需要管理，這里我們介紹一下美的的戰略管理體系。

　　(1)美的的戰略制定過程：

　　首先由集團總部制定戰略規劃并進行戰略指標層層分解，集團總部布局5年規劃，并制定二級集團年度戰略指標，同時下達財務預算指標。集團總部會對5年規劃按照執行情況和環境、人員變化等外部因素在每年作出修訂，同時制定下一階段戰略規劃;二級集團根據集團總部及財務公司設定的戰略指標及財務預算，將指標分解為二級指標并下達到各事業部，每年對戰略進行修訂并反饋至集團總部，同時制定下一階段戰略計劃。各事業部需要將二級指標，分解并下達到各分公司，形成各分公司階段指標;最后，各分公司依據事業部分解指標制定分公司經營計劃書，將指標落實到各個部門，并明確責任人。

　　在這個戰略制定的過程中，美的把戰略一層一層向下傳。美的的集團與各事業部及各分公司在制定戰略時會進行充分的溝通，在制定戰略的過程中十分重視要與各部門達成共識。在戰略實施的費用控制上，對各年度財務做出嚴格的預算，并嚴格把關。

　　(2)美的的戰略執行監控

　　為了保證戰略制定和執行的一致性，美的會針對戰略執行的情況進行定期的回顧分析。每月各管理層級召開經營檢討會，討論KPI達成情況，找出未達成的原因，并檢討，同時制定下階段工作計劃。

　　在戰略執行的過程中，美的高層會對執行的情況進行過程監控。通過上級定期對于戰略執行的情況進行考察和抽查;上下層級之間的動態溝通，每級負責人都要去主動獲取戰略執行情況的信息;通過目標計劃到責任考核的一系列監控流程，實現管理閉環，保證戰略的實施與原定計劃一致不走樣。

　　流程制度建章立制

　　早在2001-2004年美的就開始建章立制工作，形成了對流程的標準化和動態的流程管理體系。從重要性上來看，美的的流程管理，就是十六字方針中的“授權有章”。

　　那么美的的“章”是什么?它又有哪些特點呢?

　　(1)所謂“章”，就是各類流程的制度管理文件。

　　(2)在美的的管理章程中，要求對每個流程的描述非常準確。

　　(3)最后，美的每三個月就需要對流程制度進行修訂，并標識修訂部分發給相關部門。

　　在大部分成長型企業，都會面臨組織架構不斷調整帶來流程制度不斷推翻重建的問題，而在美的，原制冷集團副總裁李東來提出 “以流程為核心，以部門為支撐”的觀點得到了廣泛認可。“美的的流程和組織架構是不矛盾的，如同河水，河水流的規律要找到，他和河的每段誰管是沒有太大關系的;所以美的的流程是以流程為核心，以部門為支撐的模塊化管理，沉淀下每個業務模塊的標準做法”。美的在生產、計劃、營銷等專業領域的流程都是做的很好的;從2009年開始，進行供應鏈整個流程的優化，實現規范透明和IT化。

　　相比國內不少中小型企業喜歡口頭授權，出了問題職業經理人和企業老板扯不清的情況。美的的“授權有章”要求企業的各項流程的管控要點都能找到制度的規定。找不到制度規定，再精細的流程也會失去管控的意義。

　　“賽馬制”廣納人才

　　由鄉鎮企業發展而來的“美的”，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制約。“美的”曾作為全國第一個有博士加盟的鄉鎮企業而聞名全國，可這位博士后來因在美的不能用其所學又悄然退出了。這件事給了“美的”決策層很大震動，也使他們明白了合理開發人力資源的重要性，于是開始有計劃地招聘引進人才，打破“人緣、親緣、地緣”的枷鎖，在企業內建立“能者上，庸者下”的用人機制。

　　“賽馬制”是美的獨有的選拔人才制度，內部稱之為“標桿管理”。簡單來說，加盟美的企業的人可以自報家門———你有什么本領，能干什么;同一崗位如有兩個以上的人看中就以“打擂”方式確定誰上;一個崗位如有新的挑戰者出現，那么就再設“擂臺”，“美的”內部把這叫做“改相馬為賽馬”。 美的中層以下的崗位，幾乎處處都是賽馬場。“能者上，庸者下”，這種用人機制在企業內推行時曾經掀起不小的波瀾。

　　今天美的的人才搜羅已經深入地滲透到了學府里。美的在全國17所重點院校設有美的獎學金，每年拿出60萬元獎勵成績優秀的在校生。在2001年度，美的集團招聘應屆畢業生688人，其中碩士生達到98人。”在新引進的人才中，以科技技術人員為主，另有企業管理和市場營銷人才。國內的人才來自清華大學、哈爾濱理工大學等著名高校，國外留學人員主要以工商管理碩士為主，分別來自美國康乃爾大學、英國諾丁漢大學等。

　　經理人激勵及薪酬體制

　　為了留住人才，美的也曾經設立了一系列制度：80年代，美的為鼓勵員工長期為企業服務，采用的是終身雇傭和年功序列制[年功序列工資制是日本企業的傳統工資制度;是一種簡單而傳統的工資制度，其主要內涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業自行規定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。]。90年代，發現年功序列工資制對年輕人缺乏激勵作用，又采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過渡政策，對有能力的專業人員進行破格提拔，委以重任、給予高薪。

　　目前，美的人才激勵和約束機制分為三層：第一層是作為管理層融資的平臺。在去年2月，美的完成了經理層的融資計劃MBO。目前，美的高層持股的有20多人。第二層次是在事業部一層持股，有200多人。第三層是實行崗位薪酬考核。何享健提出，美的從“年薪制”到實行“高管股”，到現在完成MBO，未來還將擴大持股范圍，“新成立公司、新項目投資，要求經營者持股”。同時，持股的范圍還要相應地擴大。

　　而在薪酬制度方面，美的把員工分為三層進行操作：

　　(1)“職能薪點制”工資模式：按不同崗位、不同類型、不同責任確定崗位工資級別。對職業經理人，則簽訂年度經營責任制，采用年薪+獎金的形式，除了職務激勵外，還應予精神激勵。而在激勵的同時，也進行有效約束，加強內部審計與監察，確保企業利益不受損害，對為企業創造利益的經理人，不惜嘉獎，而對損害企業利益的經理人，不惜懲罰甚至調整崗位。

　　(2)職業經理人實行差異化年薪制：美的根據職業經理人承擔的經營管理責任、壓力、風險及市場前景等方面按年收入、年利潤的不同制定差異化的序列年薪標準。

　　(3)分配及激勵形式的多樣化：中高層管理人員的分配采用短、中、長期激勵相結合的形式。其中，短期激勵主要包括崗位薪酬和利潤分紅;中期激勵主要包括認股權或期權，購買流通股;長期激勵主要包括內部員工持股制。通過形式多樣的分配及激勵形式，改變了以往在少數員工中存在的短期行為，使員工特別是作為企業核心的中高層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎上的命運共同體。

　　何享健自1995就開始推行，用十幾年來時間逐漸完善的職業經理人激勵機制，保證了經理人能夠自我激勵、自我負責。用何享健自己的話說，“美的的運營狀況比一般企業走快了10到20年的時間。 可以說，美的的經理人團隊已經和國際接軌了。大家不是靠領導的認同，不是看老板、看上級，而是都有一個明確的目標、方向、理念——把企業做好，把自己的事 情做好，為企業創造價值，為股東創造價值”。

　　正是通過授權、分權和經理人自我激勵、自我管理的機制，何享健讓日常的運營“沉底”，讓企業的經營和管理走向深處和低處。何享健和公司總部只保留戰略制定、監控和投資的權力。在全國家電企業中，美的的總部是最安靜的，在家電企業領導人中，何享健是最從容、最悠閑的。

　　IT落地

　　自1996年以來，信息化建設伴隨著美的的戰略和管理要求不斷發展，在應用的深度與廣度上都得到了提升。回顧美的集團的發展歷程和信息化所走過的每一步，我們都可以清晰的看到企業信息化與不斷調整的美的業務發展策略之間緊密的依存關系，兩者如影相隨。

　　對于管理信息化建設，美的有個“玻璃缸”比喻：即要把美的的管理體系建設成一個透明的玻璃缸。通過信息化建設，一方面，使管理標準和管控規則通過信息系統得以實現，避免了層層審批，保證了對市場的快速響應;另一方面，對于美的充分的授權機制，只有當信息透明管理規范，才能避免充分授權時的風險和失控。因此信息化建設對于美的，是戰略、機制和管理要求等得以落地的基本保障。

　　核心業務信息化：

　　CAD開發

　　上世紀90年代中期(1995-1996年)，新產品的開發成為整個家電制造業的瓶頸所在。當時，美的所有產品設計和開發模型都是在國外制作完成的，新產品開發一般需半年到一年以上，平均每個產品的模型制作周期都長達幾個月，產品開發費用高昂且上市周期長，根本無法適應市場對產品的需求，嚴重阻礙業務的發展。因此，美的當時就投資近千萬新建了當時國內一流的CAD開發中心，引進了AUTOCAD、PRO/E、I-DEAS等三維開發應用，實現了開發設計、模具成型流程一體化，從而使新產品的開發周期縮短為3個月，又通過先進的快速成型的制模技術，使新產品的上市周期縮短為2個月，產品研發能力也得到大大的提升。

　　MRP系統

　　進入1997年，整個家電制造業在解決了新產品開發的瓶頸后立即迎來了大規模生產的挑戰。美的生產和銷售的產品少則幾十萬臺，多則幾百、上千萬臺，如何避免庫存積壓造成資源浪費，如何避免由于物料短缺而停工待料現象，如何組織企業內部資源，實現產品的及時交貨，成為困擾企業經營者的主要難題。集團高層領導曾一起到國內外優秀的制造企業進行考察，最后決定在集團范圍內實施MRPII系統，旨在引進國外先進的企業管理實踐，實現企業內部資源的優化，減低成本，實現內部產、供、銷信息的共享，提高部門協作能力。美的此開始從在全集團范圍內實施MRPII系統，建立了以財務管理為中心，銷售、制造一體化管理模式;一旦有新的公司成立，也會首先部署ERP制造與財務管理系統，使公司管理規范化、系統化。這一管理信息化建設，不僅在時間上走在中國企業前列，而且質量、效果在中國企業中都是非常顯著的，也數次成為供應方(甲骨文公司)進行產品推廣的典型案例。

　　從98年開始，市場競爭日趨白熱化，客戶滿意度是產品贏得市場的主要因素。用戶是企業生存之本，美的開始為用戶提供“百分之百服務”，全面實施了客戶關系管理信息系統，在全國近2000個銷售網點推廣應用，建立了完整的用戶檔案管理系統。同時為加強了分公司銷售財務和庫存的管理，在MRPII的基礎上二次開發了營銷管理系統，實現了CRM與MRPII系統的集成，總部能實時了解全國各地分公司的銷售和庫存狀況，有機調配產品，大大降低了分公司庫存風險。

　　基礎管理信息化

　　除了專業工作上的信息化，在基礎管理方面，美的的IT之路也進行得很早。早在1998年，美的即開始在全集團范圍內實施辦公自動化系統，實現了公司內部以及與外部公司之間高效的信息傳遞和溝通，提高了工作效率。

　　從2001年開始，企業生產模式的多樣化，企業不只關注企業內部的價值鏈，而更為關注企業與供應商、經銷商、客戶之間整個價值鏈的建設。企業必須建立與企業供應鏈上游供應商和下游經銷商之間相互信任相互合作的關系，實現整個供應鏈中信息的共享，需要建立完善的供應鏈管理系統。美的重點投資建設了采購供應鏈平臺，所有供應商均通過網上采購定單信息查詢材料配送信息，嚴格按實際生產需求送貨，真正實現了原材料的零庫存管理，大大降低物料成本。重新改造了營銷信息平臺，加強了物流計劃的管理和渠道信息的管理，將產品庫存管理從分公司延伸到渠道，有效降低渠道庫存的風險。

　　從2000年開始，又著手在ERP的基礎上改造采購管理系統，實現采購訂單在網上的直接發布，供應商通過上網可以查詢材料送貨信息，根據生產需求實現實時的送貨，真正實現了原材料的零庫存管理，大大減低材料的庫存成本。

　　隨著互聯網經濟的興起，21世紀的中國企業又面臨全球市場一體化的挑戰。為適應大規模定制制造與大規模營銷的市場需求，為提升企業的產品競爭力與供應鏈反應能力，美的開始在原來ORACLE 10.7的基礎上進行大規模升級，強化了市場管理與供應鏈管理，引入了ABC等先進的管理理念提升企業的成本競爭優勢。

　　在ERP和其他系統基礎數據的基礎上，引進國際先進的數據倉庫和多維分析技術應用，投資建設了FAS財務分析項目，為公司決策層提供及時、準確的經營數據。

　　2001年開始在全集團實施財務分析系統，實現高層領導對企業經營狀況的實時監控，幫助高層進行經營決策。重新改造營銷信息系統，業務范圍向營銷計劃管理和渠道管理延伸，減低渠道產品庫存風險。實施網上銀行系統，已實現了與招商銀行、順德信用社、工商銀行、中國銀行的銀行系統對接，使得原需20天的資金在途時間已縮短至2小時內，大幅度降低資金在途成本，僅此一項，每年可為企業創造直接經濟效益上千萬元。

　　2003年開始推廣另一個非常關鍵的CPD項目，即管理產品生命周期過程中所有的數據、流程，實現企業與客戶、供應商之間基于產品的協同，滿足個性化市場需求和快速產品交付要求，實現從產品源頭開始的產品成本控制。

　　從2003年開始至今，美的也進行了大范圍的ERP升級，改善原有ERP系統，同時大力推動ABC(作業成本化)、協同開發系統等，同時加快加強了內部各信息系統之間的整合與集成。

　　信息技術基礎設施建設

　　自1995年開始，在信息技術基礎設施建設方面，也投入了大量的人力、物力。目前已建成了順德總部的局域網;建成了蕪湖工業園的局域網;通過租用電訊的線路，實現了蕪湖工業園局域網與順德總部局域網的對接。總之，美的業務延伸到哪里，網絡就連通到哪里。

　　通過租用電信的幀中繼，建成覆蓋全國80多個分公司、辦事處的廣域網，實現了數據、語音傳輸一體化。建成了順德總部與蕪湖工業園與國外重要廠商的視頻系統。提供VPN接入方式，公司員工可以隨時隨地通過VPN訪問公司信息系統，處理相關業務。建成了防火墻與防病毒相結合的安全防護體系，確保內部信息系統的安全。

　　據不完全統計，自1996年以來，美的在信息化建設上的軟硬件投入累計超過2億元。經過多年的努力，美的的企業信息化建設取得了卓越的成績，企業信息資源已成為美的集團重要的戰略資源之一，企業信息化從滿足最初的替代手工操作逐漸成立企業業務戰略轉型過程中重要的支持手段之一，逐漸凸顯信息化在企業的戰略地位。美的已建成了以ERP核心的關鍵業務支持體系，在業務運作、職能管理、領導決策三個層面提供業務和信息支持，形成了產、供、銷、研、人、財、物的閉環信息系統，實現了企業與外部供應商、經銷商和客戶之間信息的共享。

　　企業信息化為企業帶來了許多間接的收益，能提高企業的工作效率，快速的組織生產，通過供應鏈協作，提高計劃的準確性，從而有效地降低庫存，準時交貨，加快資金的周轉速度，提高管理水平與效率，直接提升企業的競爭力，也為美的的下一步壯大發展奠定了良好的基礎。

　　不惑之年的新美的

　　據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而在中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。中國不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。

　　在曇花一現的眾多中國民企中，美的44歲的高齡已經是一個傳奇。在這40多年里，美的一直在進行著變革。經營業務的變革、經營機制的變革、管理的變革，銷售的變革，產品技術的變革等等。對于美的內部的老員工來說，半年一小變，兩年一大變已經司空見慣。

　　因為這種“不怕變”的基因，即使在2011年下半年家電市場增速沒有趨緩，美的也會啟動它的戰略轉型，因為它很清楚，有良好的盈利才有高質量的增長，沒有良好的盈利，只有規模上的增長是不可持續的。

　　2011-2015年，對于中國家電行業來說，在白電各細分領域，將面臨全面競爭與洗牌;國際市場上，美的面臨的考驗諸多，更需要美的大力提升對于品牌全球化的操控與實施能力，美的將要面臨的是戰略上諸多調整問題。另外一個重要問題，是美的如何提高自己核心技術的問題，美的要在國際市場上占據高額市場份額必須有比外觀設計、勞動力素質更加有說服力的賣點。

　　于是美的在未來五年戰略規劃中，明確提出“再造一個美的”的宏偉藍圖：“專業化、產業化、全球化”發展戰略，國際化戰略全面提速，未來五年將圍繞“低碳、節能、綠色環保、智能”發展主題，到2015年美的集團實現銷售收入2000億元，進入世界500強，成為受人尊重和信賴、具全球競爭能力的“友愛型”企業集團。

　　用創始人何享健的話說，美的現在的問題不是解決如何發展，而是要解決如何持續發展的問題。”“我們不能滿足于美的過去的、現在的國際化成績。要用新的觀念、新的思維，統一思想、統一認識、統一行動，加快推進美的國際化戰略。只有實施全球化、國際化戰略，美的才能實現1000億的戰略目標，及1000億后的持續發展。才能更好地推動技術創新，迅速提高產品技術水平，讓我們的產品進入海外主流渠道。”

　　新的變革代表著新的機會，在何享健之后，所有美的以及關注家電行業的人都希望美的的變革基因能夠在新一代的掌門人手中傳承下去，并且通過美的的高效機制良好地運作下去，在新的環境里煥發出新的生機來。 (來源：博銳管理在線)