以前多店大店所形成的鞋業營銷體系，是對營銷組合4P的快速發揮，都想零售為霸，決勝終端市場。最終店多起來，店也開得越來越大了，許多成行成市的鞋業終端相互壓價，彼此效仿，可復制的資源和能借用的資源逐步地被透支和消耗。

　　有些多店好比超生的孩子，沒有條件“養孩子"難，這時多店的經營就象父母養育孩子，“父母"是老板，“保姆"是店長，有條件的請店長，實施店長負責制，沒有條件的就是夫妻店了。

　　當前階段，對于品牌運營商、區域總代理和終端零售商來說，他們都在自已的底線上冒險，他們之間的合作鏈在續租難、管理難和經營成本上升的情況下，很容易松動，一旦挺過去了，或許是一片新天地，挺不過去，往往關店收場。當前本土運動品牌擴張背后的一定縮水就是生動的例子。

　　多店是追求門店數量與總和銷量的優勢，多店開好關鍵在于門店的品質及其附加值，中國當前的營銷行為還不能讓多變得更精，而是變得更雜。

　　商業的最大快樂是互贏，而不是表面的排場。

　　筆者認為，未來幾年，零售的勝出，在于零售聚焦產生的各個擊破。

　　如何聚焦?

　　當經銷制遇到瓶頸的時候，傳統門店運營的性質得到改變。合作成員把投入的資金聚焦在某個可行性市場上，于是聯營與合作經營走進了鞋業營銷。

　　為了擁有終端資源，上游渠道商與零售商一道去做零售，給客戶純利潤保底，承擔底貨風險，或者股份合作，盈虧攤比。聯營打破了傳統的經銷制合作模式，使單方的暴富轉化為多方的發展，大家一起來分錢。

　　單店的經營，都會有一個合理的利潤指標，只有達到合理的利潤指標，單店的經營才可能會繼續下去，因此，“利潤指標"就成為單店經營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標分級量化就是指不同級別的商業環境下，單店整個合作成員集體承擔，并按照一定的比例進行合理的分配和量化額定的利潤指標。

　　聯營表面上是互惠共贏的一種合作模式，但其背后的運作戰術及團隊打造有一定的高要求。聯營對合作方都有成本風險，所以要點及片帶面，深化團隊運作，從策劃到市場，從銷售到貨品，專業的分工，比如總店長、組長、片管、督導、培訓師、市場管理人員、銷售人員的精細分工到位。即某個點上的過程、策略和細節。

　　成功案例：四川區域H鞋業，在Z縣開始只有二、三家店，由于曾經有明星現場助威，經過聚焦拓展，現在z縣有七個店了，緊挨周邊的W縣也復制成了六個店，L縣也有五個店，這三個縣加起來就有二十多家店，成為名副其實的片區老大，引來鞋界同仁關注，并有現場考察參觀，四川H模式成為鞋業營銷的新名詞，這也是一種廣告效應，成了鞋業區域品牌以小博大的成功案例。

　　聚焦要算好一筆帳，設置好目標，從而“炸開"市場。在品牌運營商有限的支持下，總代要算好開發或維護店鋪的成本，給自己找到底線，但這還沒有結束，必須“在底線上跳舞"，設置目標，量化到日、周、旬、月、季、年度中，給員工激勵，促使目標的實現與達成。這個月沒有完成的任務，除了按反醒原則和按流程規辦外，必須在下個月通過措施借助資源來彌補，與時間賽跑，與優秀員工競崗，與對手比拼，這樣就不會產生糊涂的帳，也不會走沒有方向的路。在上述基礎上，錢要用在刀刃上，聚焦搞響幾個市場，解決“錢難賺，投資難"的問題，形成自己“實打實"的生存之道。(來源：博銳管理在線)