當終身雇傭制、年功序列制和企業工會三大日本企業管理的“神器”隨著地震再次沖進我們視野的時候，能給我們帶來些什么思考?

　　以大企業為代表的日本企業經營管理之道，帶有“哲學”色彩，這是管理界的共識。這種色彩，通過日本的企業管理理念、制度、機制體現，而以微觀管理層面的內容來講，最為突出的當屬企業勞動關系協調機制，尤其是終身雇傭制、年功序列制和企業工會三大構成。它們也被稱為日本企業管理的“三大神器”。

　　那以這三大神器為代表的日本企業管理之道，在勞資關系上呈現什么特點?如何為日本企業韌性發展助力?又可以給中國企業哪些借鑒?《商學院》帶著這些問題訪談了勞動關系和勞動法專家、中國人民大學教授常凱。

　　正能量之源：管理的“三大神器”

　　日本企業勞動關系管理方面的三大神器，基本上都是在二戰后開始建立并完善，并由于對戰后日本經濟騰飛貢獻巨大，而被冠以“神器”、“支柱”之名。三大支柱還有一項共同點，便是集中在人力資源管理領域，精細界定企業和員工的勞資關系。

　　用常凱教授的概括來講，日本的勞資關系可稱之為“家族式”的勞資關系。首先日本人認為企業是一個家庭，老板就是家長，家長肯定會考慮員工的健康成長和工資福利，員工只需要好好干活，大家庭好了，家長自然會給員工漲工資漲福利。

　　其中，“終身雇傭制”正是基于“有恒業者方有恒心”的心理，企業創造類似“家”的環境，以培養員工的集體意識，服務于企業持續、穩定經營。最初，這項制度由松下公司創始人松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個‘松下人’。”隨后，該經營模式被無數企業仿效。

　　常凱教授稱：“自上世紀80～90年代以來，日本的終身雇傭制開始明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發展起來，人員的流動性也開始變大。但是，無論是日本的相關法律，還是企業管理的理念，在延續穩定的勞動關系這一點上都沒有變化，企業依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動。”

　　年功序列工資制20世紀50年代在日本廣為流行，實施之初產生的效益顯著，特別是最大限度穩定企業雇員，增強雇員對企業的認同感和歸屬感。但隨著社會和經濟發展，這一制度的弊端開始顯現，最嚴重的問題是工資收入不能反映雇員的實際工作能力和績效，也不能充分反映職務或崗位特點，使雇員之間缺乏競爭力。于是，日本企業近年開始對其實行全面改革，將單一的年功工資改變為多元結構工資，主要包括：提高職務工資和能力工資在基本工資中的比例;削弱年功因素，把無限期憑年功提薪改為一定年齡內憑年功提薪。

　　至于日本企業內工會，常凱教授表示其也經歷過不規范的早期階段，“主要是20世紀20～30年代日本經濟原始積累時期，當時日本企業勞資矛盾也很嚴重。二戰時期由于戰時體制和政府嚴格限制，勞資矛盾顯著淡化。戰后則由于美國主持其制度民主化和立法，勞資關系體系的法律框架如《勞動標準法》、《工會法》等都與美國很相似，但具體運作模式則帶有鮮明的日本特色。在以終身雇傭、年功序列為標志的企業文化里，工人和工會對企業的依附程度非常高，工會也被認為是家族的重要成員，其作用在于保持勞資平衡，實現企業和工人共同發展。”

　　所以，日本企業工會與企業、工人一起，形成一個利益共同體，企業持續、穩定發展是中心，因為企業垮了工會、工人也就不可能存在。而企業所處角度是，沒有平衡的收益保證，工人就會喪失購買力，企業賴以生存的市場和經濟活力也便是無源之水。除此以外，日本企業工會有別于行業和產業工會，限于企業內部成員中科長以下的職工，但不分工種。

　　日本企業工會：利益平衡器

　　基于上述情形，日本企業員工如果好好干，就能在一家企業工作一輩子，而且工資逐年都會增長，這是勞資關系的常態，因此員工通常非常服從、認真敬業，真誠投入工作、關心公司發展。與此同時，企業也很關注員工職業生涯發展，員工培訓力度很大，在很多管理細節上都表現出對員工的關愛。不過，這相對而言屬于一種理論意義上的推設，日本企業勞資關系的實際情形當然不會這么“唯美”，盡管自上世紀40～50年代日本就實現了勞資方面立法完善、機制健全的工作，民族文化和商業精神的傳承也很連貫。

　　即便如此，日本企業工會確實有值得中國企業學習的理念、制度和機制。首先說理念和制度，它們主要通過日本相關的勞動立法和政策承載。日本戰后的勞動法，一直強調對勞動者團結權、集體交涉權和集體爭議權的保護，20世紀50年代，團結權、談判權和集體爭議權還被寫進日本《憲法》，稱為“勞工三權”，50年代末到60年代初，日本又提出工資倍增計劃，并提前完成目標。基于對集體勞動爭議的重視，制定有專門針對集體勞動爭議的《工會法》和《勞動關系調整法》等。

　　常凱教授總結道：“總體來講，日本企業的相關勞動法律雖然移植自美國，但由于勞資力量對比差異，日本立法更偏向嚴格限制企業不當行為，比如企業限制工會、克扣工資、欠薪等等都在法律禁止范圍。而在法律、制度的約束下，日本企業的雇員和雇主都有各自的權利、義務界限，出現問題也是在規則之內解決，并且過程中一定是企業為主導。同時，日本政府還會輔以社會保障、援助制度等。”

　　此外，由于明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發展起來，人員的流動性也開始變大，但是日本的《勞動者派遣法》明文規定哪些崗位用工可否派遣，比如大批量的生產工人、流水線上的員工都不能以勞務派遣形式用工，相反，某些行政人員則可派遣。

　　由此可以看出，日本企業工會依托完善的法律和制度保障，以平衡勞資關系為目標，在促進企業持續、穩定發展的同時保護員工利益、實現勞資和諧。至于日本企業工會的運作機制，不僅工會可以代表工人集體打官司維權，更有專門解決集體勞動爭議的行政機構——勞動委員會。常凱教授說：“日本的每個縣、市都開設勞動委員會，由雇員、工會以及包括政府、教授、律師組成的公益方構成勞資爭議解決機構，一般從公益方選出教授或者律師作為代表參與調解、協商。”

　　從工會看，中國企業生存力堪憂

　　提取上述要素供中國企業借鑒的同時，我們也要看到，隨著市場經濟和全球化繼續深入，日本企業工會的力量相比資本力量的發展，確實變得越來越弱。常凱教授指出：“日本企業勞資關系的整體趨勢，是企業對待工人越來越嚴苛，勞動派遣也在擴大范圍。日本企業工會雖然依然保持獨立，由工人選舉負責人，為保證勞資平衡對企業不當行為及時反應，但日本企業工會也在面臨變化。”

　　關于日本企業勞資關系新動向，常凱教授表示“總體上發展比較平穩”，但具體來看，有調研資料顯示，近年日本企業工會也開始借助互聯網等科技手段革新管理形式，如出現“網上工會”。而日本勞動法部門則有研究文章稱，“日本企業集體爭議在減少，但單個勞動者與資方老板之間的糾紛在激增”，日本工會為此亦在研究相應的對策。

　　回過頭反觀中國企業的勞資關系以及工會，我們可以發現，中國的勞資關系也受到相同的背景因素影響，市場化和全球化對于中國企業的轉型升級、管理革新和用工規范，幾年前就提出了挑戰。常凱教授稱：“目前，中國企業用工呈現的突出特點，就是用工短期化，勞務派遣用工規模化，勞動者的長期權益被損害，企業著眼于短期利益誘發不穩定隱患。此外，2008年出臺的《勞動合同法》也只是界定了個人和企業間的關系，而實際在發生矛盾時，員工個體還是需要組合成集體來與企業談判。以2010年的南海本田罷工事件為標志，中國工人罷工的訴求發生了變化，那就是從要求企業合法、守法，到要求企業提供公正待遇轉變。中國勞動關系已經開始了從個別勞動關系向集體勞動關系轉型。”

　　與這些勞資關系現狀對應的，卻是中國工會附屬于企業的現狀，按照常凱教授的分析，“它不同于日本企業工會利益共同體模式，美國工會利益最大化導向，也不同于歐洲利益協調型工會‘國企工會行政化、私企工會老板化’的傾向，中國企業工會成為了企業的一個部門，作用更多是在于豐富員工生活、組織業余活動、慰問參觀等等，無法有效地代表勞動者，因而也無法在勞動關系協調中發揮作用。由于企業工會缺乏獨立性，員工簽訂的集體合同往往流于形式，造成工人對于工會不信任，在工人對企業有要求或不滿無法解決時，他們往往不會先求助工會，而是自發罷工表示抗議。這種自發的、不可控的勞工抗爭，使得企業勞資矛盾的處理更加復雜。

　　因此，從中日上述對比可以看出，中國企業不僅自身的經營理念、管理制度有多重缺陷，政府立法和保障制度方面也有諸多不足。借鑒日本企業勞動關系調整的制度和經驗，對于中國企業應對勞動關系集體化轉型的壓力，轉變管理理念和制度，特別是完善及重構企業勞動關系調整機制，尤屬急迫之需。

　　被神化的終身雇傭

　　眾所周知，佳能的御手洗會長是終身雇傭制的堅定擁護者。所以在得知佳能也辭退合同工時大家都感到奇怪，但在御手洗會長看來，這一點都不矛盾。他對此說道：

　　“佳能實行的是終身雇傭制，這種制度來源于日本的文化和傳統，是調動日本人積極性的最佳體制。”佳能采用的是自己獨有的單元生產模式 ，可減少22000人的人員需求，但是由于產量增加，又需要增加約一半的人手，所以實際上減少的人員約為1萬人。可是這部分并不屬于辭退，只是返還外部人員而已。

　　佳能一方面高歌終身雇傭制度，另一方面卻將派遣工及合同工裁掉，這是因為他們沒有把“外部人員”計算在內。所以在世界上風靡一時的日式經營模式，其實是以派遣工和合同工必須接受不公正待遇這一事實為基礎建立起來的。 (來源：博銳管理在線)