食品安全、農藥殘留、健康需求，以及因生活條件改善引發的“食用更優質產品”的享樂動機，都讓人看到農產品品牌之路無限的前景。另一方面，許多依靠種植生產、對外出口起家的企業家，不再甘心給國外企業打工，決定做自主品牌，反攻國內市場。糧油、水果、蔬菜無不呈現這一轉型趨勢。同時品牌營銷本身就是一種差異化的創新，不是嗎?當前更多的農產品通過粗放式的大流通，攤販、零售占據著較大的市場份額，行業集中度低，行業形象低，而品牌營銷完全不同。如果說健康安全需求讓人看到市場前景，那么品牌營銷這種差異化的運作模式無疑墊定了勝券在握的信心。

　　但是一旦真刀真槍的介入，又發現了一些新的問題：消費者的需求確實是存在的，但真的有那么旺盛和迫切嗎?市場有那么熱嗎?而最具切膚之痛的，是機會當前，自己是否真的有能力抓住、有實力運作呢?

　　原本抱著進市即撈一筆的期望，在這一刻被冷漠的市場兜了一盆冷水。正如有進入門檻一樣，任何一個行業都有它的退出門檻——退，也沒有那么簡單，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的兩難境地。

　　添翼營銷總團在深度介入農產品品牌營銷項目實之后，歸納出常犯的7個錯誤，共享學習，促進更深入的思考研究。

　　錯誤一：“我的定位是高端”

　　在我們接手的農產品項目中，一開口即是“我的定位是高端”。因為高端客戶更具購買力，高端客戶是優質客戶，定位高端，價格就可以提上去，有非常可觀的利潤空間。

　　方向沒有錯，只不過這是初級的營銷認識。你是否想過這樣一個簡單的問題：即便是有錢人，也不會去花錢買他認為不需要、不值得的東西。隨著社會經濟發展的不安全感，即便是新近崛起的社會新貴，消費也日趨理性，他們常常通過精打細算來顯示自己的精明，試圖與“土暴發戶”劃清界線。從消費類型來看，高端人群在消費身份象征性產品時常會一擲千金，但在生活消費方面卻斤斤計較。這種是否“值得”，取決于兩個因素的比較：品牌產品價值與普通產品價值的距離，品牌產品的價格與普通產品價格的距離。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承認你的產品是好東西，但是，“不值”。更何況消費者未必認同確實是好東西。

　　“定位高端”事實上是定價，不是定位。只能說明價格高，不能切實證明產品好。

　　真正的高端定位，應該是一種價值定位，是一種特定需求的瞄準：產品能提供怎樣更高的價值?能滿足高端人群的哪種特定需求?而不是因為他們有錢能買得起。如果高價值未能成功構建，那么“高端”就會淪為一廂情愿。

　　金龍魚調和食用油“1：1：1”的概念首先在消費者的認知中留下一個清晰深刻的記憶符號，同時又有進一步了解的營養配比說明，以及“調和”的創新制作方法，構建了一個從認知記憶、到說服的有理有據、極具可信性的價值，獲得消費者的認可。

　　而金龍魚大米則顯出價值構建乏力：它從大米的形狀、從大米的篩選數量上去試圖說明金龍魚大米的稀缺性，通過“物以稀為貴”來提高價值。但它始終沒有說出這樣費盡氣力選出的大米究竟和其他大米有怎樣的不同，這樣的行為究竟有什么意義，究竟能滿足消費者怎樣的需求——價值不明確，又何談高價值?因此金龍魚大米概念一出，即遭遇添翼營銷總團等營銷界眾多的質疑。

　　可以說金龍魚大米的銷售，更多的還是依賴“金龍魚”的品牌力，而不是“金龍魚大米”自身的產品力。

　　對于農產品值得指出的是，有機、生態、無公害、新鮮等這些常規價值點，尤其要思考它們對消費者是否有足夠的拉動力，是否足夠支撐你的價格，它是否真的能競爭得過普通農產品。從目前的市場反應偏冷淡來看，我們通常歸結來消費者的無公害、生態“意識還不夠高”，其實也可能是你的產品品牌拉力不足。

　　錯誤二：“當作禮品、特產賣”

　　1、農產品的禮品營銷

　　幾乎所有特色、優質的農產品，作為禮品銷售都是一個共識的重心。但是有些過分依賴，甚至只有作為禮品銷售時才有些市場。這反映出兩方面問題：1、又充分證明產品本身價值不足，難以在大眾消費市場容身，只得切入禮品市場(產品廣受歡迎，同時又有意開發禮品市場的另當別論)。2、禮品其實是于大眾日常消費外開發的另一個銷售情境。

　　即使定位禮品也無法逃避要解釋產品究竟是什么，究竟怎樣好，即錯誤一中的價值問題。好比腦白金，定位為過節送爸媽的禮品，同時還要告訴你腦白金是“年輕態，健康品”，所以適合在過節的時候送爸媽送長輩。

　　另一個問題是作為禮品的銷售情境。我們先來思考下禮品的實質是什么。

　　我們送一個禮品給別人，是為了表達一種情感或達到一種目的。產品因為承載了、能夠表達某種情感，因此成為禮品。即：

　　產品——情感——禮品

　　那么產品能成為怎樣的禮品，關鍵是對賦予它所承載的情感進行定位：某種情感，究竟是哪一種情感?巧克力和玫瑰花承載的是愛情，腦白金能夠表達子女的孝心，如果需要，你也可以送一顆子彈給你的敵人。這種情感要和產品特性、產品傳遞出來的特性相一致，有一定的關聯度，而不是將一種毫不相干的情感強加其上，強扭的瓜又怎么會甜呢?

　　明確了是哪一種情感，還要指出是由誰、在什么情況下、送給誰，即送禮情境。你必須強化這種情境，以便消費者一旦處在這種情境下就會想起和選擇你為他準備的禮品。

　　添翼營銷總團在操作陜北一種著名水果洛川蘋果的時候，根據蘋果的大眾化、日常食用生活性強的特性，將其定位為“走親訪友，貼心好禮”。即你可以在走親訪友的時候，送XX蘋果，可以表現出你對對方的貼心關心。簡單梳理為：

　　XX蘋果——日常走動送禮——“走親訪友”——生活性強——“貼心”

　　農產品作為禮品銷售時，往往忽略了將這種情感和送禮情境的切實落地。如果只是簡單的認為產品好自然可以作為禮品，那么營銷策劃工作明顯沒有到位。從產品到禮品的轉化，不是那么“自然可以”的，需要你去人為干預、有意識地引導、強化。

　　2、農產品的“特產”特色

　　“地方特產”對于采用跟隨策略的新小品牌而言，是企圖與本地大品牌最易混淆視聽之處。而對于志在領先的品牌而言，如何將產地轉化為“唯一產地”的優勢，既獲得消費者認可，又構建跟隨者的模仿難度，值得深思，不能隨意在包裝上打一“XX特產”草草了事。

　　“特產”實質是為了凸顯“特”字，增加稀缺性。但只對其他區域的人群特產才有稀缺性意義。因此特產的消費往往主要依靠游客購買、贈送異地朋友。如果將“特產”作為主打賣點，那么這樣狹窄的銷售方式必然令你尷尬。再者，如果你要做全國市場，本地特產在外地也有銷售，那么特產不再稀缺，消費者還有什么購買理由呢?因此“特產”只能是品牌價值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。

　　錯誤三：渠道乏力不舉

　　通常說的“銷路”在哪里，事實上即指渠道。路夠寬嗎?路夠順暢嗎?

　　對于欲打造品牌的農產品而言，這是決定成敗，至關重要的一環。它的重要性超過其他行業。其原因在于，農產品一直處于初級市場階段，傳統渠道以大流通，攤販自銷為主，終端多是形象極低、面向大眾的水果店、攤。有些形象不錯的水果超市、特產店，又缺乏進行整合運作的中間商。KA等高昂的渠道成本又讓人覬覦又望而卻步。——他不像醫藥保健品、快速消費品行業等缺少行業專屬的、形象足夠好、大眾已有認知的成熟渠道。

　　許多農產品迫不得已開設專賣店自建渠道，當然同樣要求高昂的成本。因此渠道成為品牌走向市場的一個巨大障礙。

　　許多企業對渠道環節尚未給予足夠的重視，只顧得上種植、采購等生產端的力度，產品收摘后多半還依靠其他中間商來收購。這樣一來，做品牌的意義完全喪失，依然停留在代生產的角色層面。我們在操作農產品品牌項目時深刻地認識到這一點，通常會提到“品牌未動，渠道先行”的高度。

　　渠道問題無法回避，難度大也要做。盡可能地“借道”，綜合各種渠道以及開發米面糧油等關聯渠道，加上自建品牌形象終端，最終打造成復式渠道。渠道與品牌并舉，方能確定勝出格局。

　　錯誤四：市場啟動未能發起閃電戰

　　農產品品牌之路除了渠道問題特殊外，還有市場的啟動。且不論快速啟動市場是任何一個產品都追求快啟動，但以農產品為甚。因為，一般農產品，成熟具有季節性，尤其是鮮果鮮蔬，保鮮期短，導致銷售周期短，因此能否在銷售季中火一把，不是兩三個月的事情，而是事關全年。因此，市場啟動必然是一場決定成敗的戰役，而且是“閃電戰”。

　　添翼營銷總團提出3點原則，嚴防2個“來不及”，首先從思想高度上確保閃電戰萬無一失。

　　原則1：戰前布局，充分備戰

　　我常給團隊舉“火燒赤壁”的例子。赤壁之戰的勝負是決定于周瑜那一把火燒得多好嗎?不是。而是取決于戰前的“鐵索連船”、“蔣干中計”、“周瑜打黃蓋”、“借東風”一系列的準備，到此戰局已定，勝負已分，最后不過是“火”到渠成而已。

　　如果臨陣時還在手忙腳亂，這里沒到位那里還需點時間，來不及，完全來不及。

　　原則2：預熱蓄勢

　　實質是將傳播期提前，提前發動戰役，通過明線暗線的埋伏，營造山雨欲來風滿樓之勢。在戰斗打響后才做宣傳工作，也來不及。

　　原則3：高潮爆破，開閘泄洪

　　這是進入銷售期、各家搶灘登陸時的高潮期工作。何謂爆破?如何爆破?添翼營銷認為，就市場而言，“互動”、“體驗”、“事件”的多位一體式的聚焦，才能形成強力爆破，因為這樣才能讓消費者同時完成關注、參與、購買、人際傳播。

　　錯誤五：“懶漢種莊稼”的營銷零管控

　　從種植走出來的生產商或者品牌商，往往習慣了抓生產，習慣了蘋果下樹棗子掛果后有人來收購，于是到了轉型做自主品牌時，仍然只希望繼續從事他最擅長的領域，總是懷揣“只顧生產，只管收款”的美夢。這就像懶漢種莊稼，把種子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。無疑只能靠天吃天，將市場命脈交到不知道誰的手中。添翼作為一個營銷策劃的專業咨詢機構，常被問及能否全權代理他們的全國銷售，便是這種心理的一個投射。

　　可以說，對市場的營銷管控是衡量一個企業是否已轉型至品牌運營商的核心標志，它反映出企業對市場的影響能力。本來，在同一條利益鏈上，一直存在生產商或品牌商與中間商的利益博奕。可以肯定的是，在你成為風彌一時的品牌之前，渠道商只會提供他的渠道，不愿進行過多的市場營銷投入。何況農產品的渠道商較少，相對較為強勢，而且對于品牌農產品運作經驗其實也存在不足，這時就需要品牌商給予更多的營銷幫扶。而新品上市的導入期，更需要企業對市場的高介入。

　　如果你不進行營銷管控，抽時間你去終端看一看會嚇你一跳，你想不到你精心設計的品牌產品像個垃圾一樣堆積在一個不起眼的角落;如果沒有管控，你會發現價格不是你想的那樣，銷售員只知道你產品的零售價格，折扣是多少，而說不上它究竟有什么獨特價值，也不會首先推薦你的產品。說不定你提供的促銷品，正在終端店里當作獨立的小產品來銷售。最重要的是如果你不策劃執行一些宣傳和互動性的活動，難道指望終端給你做嗎?……

　　錯誤六：闕限突破——有沒有和好不好

　　新踏上品牌征途的企業往往無品牌、無包裝、無渠道、無團隊、無經驗，只有產品。他們著急“有沒有”，多半還顧不上“好不好”，“先有了再一步步改進么”成為一急之下的托辭。相比這類企業，有些企業已經在市場上摸打滾爬多年，更加關注后者。“好不好”實質是有沒有到位，那么又何為“到位”呢?

　　從消費者行為發生機制來看，添翼認為從不發生行為到行為發生，中間必然有一個闕限值，如果營銷刺激強度低于闕限值，那么做了也是白做;反之只要達到和超出，消費者行為才會發生。事實上這與從量變到質變的哲學道理一致，只有達到一定的量，才會有質的變化。

　　為什么許多促銷促而不銷?

　　為什么許多產品品牌概念有了，但消費者不買賬?是太低于消費者的認知闕限消費者不感興趣，還是高得太離譜了消費者壓根兒不信?

　　為什么定價設計時往往要尋找一個空白的價格區間?

　　為什么廣告需要持續性和傳播周期?

　　為什么終端鋪貨要達到一定的規模?

　　事實上都是在近可能地觸摸消費者的各個“闕限值”。

　　闕限理論是添翼的一個主要創新營銷理論，它為策略、創意究竟是否精準可行提供了評斷依據。我們通常通過典型小范圍內的測試來驗證策略的可行性，而不是完全憑借主觀的感覺、經驗。因為我們認為，添翼營銷差異化存在的意義，就是拒絕純感覺、純經驗營銷，而是力求從消費者那里尋找行為學上的證據。我們在給一個香油品牌進行品牌提升策劃時，對多款包裝設計分別進行消費者測試，對口味進行盲測，最終的選擇不是由我們、也不是由品牌商，而是由消費者來決定。

　　有沒有、做沒做，和有沒有到位，是質的區別。

　　錯誤七：“他們當初就是這樣做的”

　　——別人的成功你能否復制?

　　這是一個認識上的問題。

　　1、只看到偶然，忽略必然

　　曾經有一個做蘋果醋的客戶拿著我們給另一個食醋品牌設計的海報找到我們，把海報的顏色、字體、包裝瓶海夸了一通，說這海報“讓人一看就想買”，他們需要一張這樣的海報。

　　在甲方做過營銷總監之類的職位，你甚至常聽到老板這樣對你說：“人家XX(同行競爭對手)就是這樣做的，我們跟著學就行了嘛，要快。”如果“人家XX”是行業領導品牌，你更加無從反駁，雖然你清楚“人家XX”之所以成為行業領導品牌，決不只是因為是“這樣做的”。

　　可以說這種模仿抄襲對手(尤其是領導品牌)的習氣在甲方企業中彌漫嚴重，這已不再只是農產品行業的問題。

　　學習對手優勢、吸取前人經驗，是絕對良好的態度。但問題不在態度，而在于你看到了什么，又學到了什么。任何偶然性的事件都有它深層的客觀必然性，一個簡單的動作背后都有他一套復雜的發生機制，一個營銷點子背后往往有它的指導策略，而我們通常只看到了最表淺的東西，開始學習的只是他最表淺的東西。

　　在操作洛川蘋果的時候，老板說人家蘋果都有280一箱的，他恨不能定價到300一箱去。但一經調查就發現那么高價的蘋果不過是對方用以提升價值感的形象產品，對方的主力下貨產品仍然是中等價位的蘋果。

　　一提起網絡營銷和凡客，立馬聽到對凡客廣告投入力度之大的唏噓聲。但鮮有人提及凡客首先是滿足了相對于線下購買，消費者網絡購買的便利性需求，以及從品牌形象到產品的小清新風格與目標人群的高度吻合。——不是任何企業都可以通過凡客式的“網絡營銷”火過凡客。

　　生活中，我們也時常感嘆某個人一夜之間因為做了個事情一夜崛起和暴富，但是沒有看到他在這條正確的路上已經行走多年。

　　一個營銷點子之所以成功，是因為它滿足了一定的營銷邏輯和策略。如果要學習、要抄襲、要借鑒，對象也應該是背后的邏輯和策略吧。這就是為什么別人的好點子到我們這里卻不靈了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我們常常看到偶然，是別人的成功我們無法復制的原因之一。

　　2、規避模仿的整合策略

　　邁克•波特早在《競爭論》中指出：一系列互為因果的整合策略是規避競爭對手模仿跟進的有效策略。這對領導品牌要想撇開跟隨品牌的抄襲模仿指明了一個方向。上文談到的“必然性”，其中一個表現就是對手是一個整合營銷策略，你單獨拎出一節往往失靈。

　　歸根結底，由于營銷創新意識和創新能力的缺失，導致抄襲和盲從;由于營銷系統性思維的缺失，導致只看到一個又一個的“點子”。

　　結束語

　　本文開篇提到如果掌舵不好，容易陷入“死不了，活不旺”進退兩難的境地。那么對于新晉入的中小企業、創業者而言更是如此。本來，在市場處在導入期，尚未進入高增長期時，需要由能夠承受得起市場開發和教育成本的實力雄厚的大企業去打頭陣，中小企業跟隨進入。但一旦中小企業試圖自己教育市場，可能砸進去了自己力所能及的大投入，在市場上卻還沒有聽到一個響聲。投資回報一個周期還沒走完，已瀕臨資金壓力。這就更加要求夠快、夠狠、夠準的操作，以精準取得以少勝多的戰役勝利。(來源：中國營銷傳播網)