2月14日，匹克CEO許志華帶著團(tuán)隊奔赴美國，為匹克在美國的第二家分店開業(yè)剪彩;與2011年底首開的籃球概念主題店的定位完全不同，新店坐落在流行與時尚流連的好萊塢，是一家主打“潮流風(fēng)”的綜合旗艦店。
美國市場對匹克來說意義深遠(yuǎn)，匹克集團(tuán)董事長許景南此前對記者表示，進(jìn)軍美國可以帶動全球市場，美國市場短期內(nèi)是否盈利并不重要，重要的是其對全球、特別是中國市場的輻射效應(yīng)。
但是，國際化更像是一場曠日持久的探險，即便早有準(zhǔn)備，許多挑戰(zhàn)和挫折也總會不期而遇。匹克在美國的這家店開業(yè)時間畢竟不長，目前還談不到成敗，但在美國摸爬滾打三年的時間，匹克卻積累了豐富的經(jīng)驗：赴美開店的必備條件有什么?美國市場的游戲規(guī)則與中國有哪些不同?在國際化的過程中，是全盤計劃、一步到位，還是循序漸進(jìn)，步步為營?成功的答案不僅在于戰(zhàn)略，更在于細(xì)節(jié)。希望這些經(jīng)驗對于很多將要或正在進(jìn)行國際化發(fā)展的企業(yè)有所借鑒。
1 定位選址之險：走不通的捷徑
美國市場的特點是按部就班，沒有捷徑，中國企業(yè)在規(guī)劃時必須注意這一點
從2009年初著手準(zhǔn)備到2011年底正式開店，匹克用了近三年的時間。“首要解決的問題就是清楚你要的市場在哪里?以什么路徑進(jìn)入?如果這些問題企業(yè)都不能回答的話，市場開拓肯定很被動。”匹克美國分公司總經(jīng)理粟佳強(qiáng)調(diào)。
匹克對上述問題的回答是進(jìn)入“美國主流市場”，依此定位，匹克在美國其實有兩個選擇，一個是紐約，一個是洛杉磯——這兩個地區(qū)都是美國人口密度最大的兩個城市。
最終，之所以選擇人口密度略遜一籌的洛杉磯而放棄紐約，則是在不偏離“大原則”之下的綜合考慮。
這種原則其中一個必然要考慮的因素就是成本。西部的洛杉磯不管是運(yùn)輸，還是租金、人工等方面都比紐約更具成本優(yōu)勢。盡管沒有精確的數(shù)據(jù)測算，但是粟佳表示，僅人工上的支出，粗略推算的話，紐約就要比洛杉磯高1/3。
另一個選擇洛杉磯的原因則基于“就近原則”，著名的國際體育品牌耐克和adidas/' target='_blank'>阿迪達(dá)斯的總部都處于美國西海岸，這些地區(qū)有許多培養(yǎng)此類專業(yè)人才的學(xué)校，而且作為最時尚的都市，洛杉磯的時尚氣息是最為濃厚的，這兩方面對于想在美國建立研發(fā)團(tuán)隊的匹克來說具有很大的吸引力。
因此，匹克把兩家店都開在了洛杉磯，但是定位又有細(xì)分。去年12月16日開業(yè)的籃球概念專賣店靠近湖人和快船的主場，該區(qū)域不僅籃球人群比較多，而且收入相對較高;而2月份開在好萊塢時尚大道上的店面，則是一家綜合旗艦店。
通過消費(fèi)人群對店面精準(zhǔn)定位的策略與國內(nèi)并無不同，但是細(xì)節(jié)上的考慮才事關(guān)成敗。其中一個很大的區(qū)別就是中國和美國消費(fèi)者的行為差異，“不同于前者無目的購買、隨意逛街的習(xí)慣，后者有目的性購買相對更多，因此在美國很少有步行街，店面就應(yīng)該開在車輛經(jīng)過很容易注意到的地方。”粟佳說。
掌握了這些原則之后，在美國開店似乎并不算什么難事。粟佳介紹，選址、招聘、銷售等大的方面跟國內(nèi)類似，甚至審批過程和進(jìn)入門檻相比國內(nèi)更低。“所有的信息都是在網(wǎng)上公開的，只要按照要求準(zhǔn)備好文件，掃描傳送過去，甚至都不需要當(dāng)面辦理。”
但是，過程卻遠(yuǎn)比想象中難熬。“在美國做事情沒有中國那么‘快’。在美國，每一件事情的完成都有一個解決方案，有規(guī)定的程序和步驟，需要嚴(yán)格按部就班。”
令粟佳印象最深的就是第一次開店的經(jīng)歷，在國內(nèi)只需要3個星期就可以完成的事情，在美國足足用了6個月的時間。
首先是合同談判，在中國一般是“一手交錢，一手交房”的概念，可能1~2個小時就能敲定;而在美國，這個時間則要長得多，先是就雙方需求進(jìn)行一番多回合的交涉，一般都是通過郵件往來，同時雙方律師也會參與到整個談判過程;意向明確之后，對方還要對公司的信用情況進(jìn)行盡職調(diào)查。“匹克的母公司在中國，在美國的信用記錄是空白的(只有在美國是空白的)，因此對方要花費(fèi)很多的時間和精力去調(diào)查。”其次花費(fèi)時間比較長的是裝修過程，必須分階段依次進(jìn)行審核，全部通過才能交房。
“這些流程要嚴(yán)格按照日程表進(jìn)行，不能跳過任何一步;企業(yè)要盡量在合同之前做好所有相關(guān)的準(zhǔn)備工作，比如想進(jìn)行店面裝修，那么相關(guān)的設(shè)計工作就要前置，以此提高效率。”粟佳說，“但是這種效果有限，更重要的是在美國的中國企業(yè)必須要了解這些規(guī)則以及嚴(yán)格的流程周期，并以此來安排企業(yè)活動，以免影響企業(yè)規(guī)劃。”
2 法律環(huán)境之險：善用外腦 內(nèi)外協(xié)同
借助專業(yè)人士深入本土市場，但不能完全依賴，甚至迷信
寄望進(jìn)入“美國主流市場”的匹克，商標(biāo)是一個無法回避的問題。早在1992 年，匹克在拉斯維加斯參展的時候就由于商標(biāo)近似(如PAKE，PEAKS等)而被展會擋在門外;也就是從那個時候開始，匹克踏上了美國商標(biāo)注冊的“漫漫長路”。
“商標(biāo)是企業(yè)走出去必須的武器，尤其在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)非常嚴(yán)厲的美國市場，如果在這方面出問題，會帶來不可想象的災(zāi)難性后果。”粟佳說，“美國市場的習(xí)慣是：一開始不追究你，而是等企業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展到一定程度再進(jìn)行追溯，帶來的損失就更大。”
目前，匹克已在160多個國家、地區(qū)取得450個注冊證書，但美國商標(biāo)無疑是其中最曲折的一段經(jīng)歷。匹克集團(tuán)董事長許景南在此前接受采訪時形容這個過程是“反反復(fù)復(fù)的上訴和被駁回”。匹克之前在美國拿商標(biāo)用了15年，主要是名稱相近，或者logo圖像相近，各種起訴各種駁回各種再起訴。
“PEAK這樣一個名字，在美國很顯著，我們也試圖想過一些辦法，比如填上一個字母，把圖案進(jìn)行一些改變，但是從品牌維護(hù)角度來說，這些并不是很好的選擇。”粟佳說。
事情在“專業(yè)團(tuán)隊”的幫助下有了轉(zhuǎn)機(jī)，匹克委托的美國本土律師找到了《馬德里協(xié)議》為匹克辯護(hù)，后者指出“對于來自加入該協(xié)議的國家的企業(yè)，如有證據(jù)證明公司商標(biāo)已經(jīng)比較知名，那么就能得到商標(biāo)保護(hù)。”而這種證據(jù)對于在中國以及其他國際市場快速發(fā)展的匹克來說顯而易見。
這也讓粟佳對美國市場有了進(jìn)一步的理解，“在美國這樣一個專業(yè)化分工非常強(qiáng)的國家，企業(yè)要善用專業(yè)資源，這就等于找到了‘闖關(guān)’的向?qū)В彩撬^的‘美國式捷徑’。”
但是對于中國本土化的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，“專業(yè)人士”的作用往往被忽略，在國內(nèi)有著十幾年公司運(yùn)營經(jīng)驗的粟佳坦陳，許多中國的民營企業(yè)“建立一個法務(wù)部門，就希望能把問題全部解決”;但在美國的情況完全不是這樣，一般來講，美國公司的法務(wù)部門或者法律顧問是負(fù)責(zé)幫企業(yè)找到更專業(yè)的律師團(tuán)隊，經(jīng)歷“商標(biāo)風(fēng)波”的匹克美國分公司，目前大部分的法律事務(wù)交給了本土的專業(yè)團(tuán)隊。
不過與此同時，對專業(yè)人士也不能完全依賴，甚至迷信。匹克在進(jìn)入美國市場時就遇到了這樣的抉擇，是交給對市場了如指掌的專業(yè)咨詢公司去做調(diào)查?還是親歷親為?
“在與一些國際咨詢公司多次溝通之后，我們發(fā)現(xiàn)他們是以美國人看美國市場的角度去考慮問題，而匹克是站在中國企業(yè)的角度對美國市場進(jìn)行謀劃，這兩種角度有很大的不同。”粟佳解釋說。
比如作為一個剛剛進(jìn)入、還沒有深入耕耘美國市場的企業(yè)來說，匹克第一步的目的是解決一些基本問題，比如如何先把公司組建起來，然后再以此為陣地，慢慢擴(kuò)充自身對市場的滲透;對于這個階段的企業(yè)而言，咨詢公司給出的調(diào)查報告往往太過超前，而且過于宏偉，“他們從一開始就要提出一個長期的解決方案，但這對于像匹克這樣一個在美國剛剛落腳的企業(yè)來說，往往過于遙遠(yuǎn)，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急還是眼前的困難和挑戰(zhàn)。”
前車之鑒也讓匹克吸取了教訓(xùn)，一些外國企業(yè)發(fā)展中國業(yè)務(wù)的時候，依循慣例把市場摸底委托給咨詢公司，但是到真正進(jìn)入市場的時候，會有很多細(xì)節(jié)上的問題猝不及防;基于此，匹克一方面從自身條件出發(fā)，分階段進(jìn)行短期的整體規(guī)劃;另一方面，把整體規(guī)劃分解，利用美國市場高度專業(yè)分工的特點，分條塊找到該領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊外包出去，對具體問題提供針對性的解決方案。
3 本地化之險：循序漸進(jìn)本土化
相比于一步到位的做法，匹克更傾向于漸進(jìn)摸索、不斷試錯的模式
“中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)進(jìn)入美國市場還是采用循序漸進(jìn)的方式更為穩(wěn)妥，如果一開始就大規(guī)模擴(kuò)張，則風(fēng)險太大，而如果方向錯了，又要花費(fèi)巨大的代價去修正路線。”粟佳說。企業(yè)需要一段時間去自己感受市場，去調(diào)試狀態(tài)，在這個過程中，也會不可避免地遭遇不適和挫折。
第一個問題很快就出現(xiàn)了，就是匹克在美國銷售的產(chǎn)品并不太符合美國市場的口味。而在此前，匹克在東歐、中東、亞太、非洲等地區(qū)的 90 多個國家和地區(qū)已經(jīng)開設(shè)了近200家專營店，有著20多年外銷經(jīng)驗的積累，因此當(dāng)進(jìn)入美國市場的時候，“想的比較簡單，因為現(xiàn)有產(chǎn)品數(shù)量和款式都比較豐富，而且在國際市場上也有較好的表現(xiàn)，因此就決定直接輸送到美國市場——事實證明這樣的想法是有一定問題的。”
比如美國流行的風(fēng)格與中國不盡相同，不同于后者對“顏色花哨，色彩鮮艷”的衣服的追捧，美國更強(qiáng)調(diào)服裝和面料的科技含量，對色彩度這方面的要求不高;而且以法碼標(biāo)示的服裝和運(yùn)動鞋，對于美碼市場來說規(guī)格和型號出入很大。
有過出口經(jīng)驗的企業(yè)，往往會犯這種“想當(dāng)然”的錯誤，而事實上，產(chǎn)品出口與在美國開店是完全不同的概念，“此前的出口針對的主要是兩種情況：一種是相對低端的市場;而另一種是在美國做轉(zhuǎn)口貿(mào)易，很多出口到美國的東西，其實并不在美國銷售，而是轉(zhuǎn)移到中美、南美等國家。”因此，原本的出口市場與匹克現(xiàn)在的“主流市場”完全沒有可比性，尤其是在美國這樣一個很細(xì)分的市場里面就更是如此。
這個問題的發(fā)現(xiàn)也直接推動了匹克在美國研發(fā)中心的建立;目前匹克在美國的產(chǎn)品由三部分來構(gòu)成：第一塊是能夠適合美國市場的現(xiàn)有產(chǎn)品;第二部分是現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)版，這些產(chǎn)品在設(shè)計上并沒有什么問題，只是在顏色、尺碼或者材料上與美國市場的需求存在出入，因此微調(diào)即可;第三部分則是由設(shè)計團(tuán)隊為美國市場專門量身定做的產(chǎn)品。
粟佳表示，匹克希望未來后兩種產(chǎn)品能成為美國市場的主力陣容，但是目前尚不能實現(xiàn)。“現(xiàn)在基本上是50%以上的現(xiàn)有產(chǎn)品，30%以上的改進(jìn)產(chǎn)品，而不到10%的設(shè)計產(chǎn)品只是提供給NBA的球星，并沒有真正推向市場。”
這同樣是一個循序漸進(jìn)的過程，比如從第一種產(chǎn)品到第二種產(chǎn)品的過渡，就需要工廠對新工藝或者是新材料的消化，在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改造;而升級到第三種產(chǎn)品則需要的時間更長。粟佳坦陳，“這對產(chǎn)品銷售會造成一定的影響，但是一次性完全解決也不實際。”
因為產(chǎn)品的改進(jìn)牽一發(fā)而動全身，需要設(shè)計、采購、生產(chǎn)等整個鏈條的協(xié)同作業(yè)。以大尺碼運(yùn)動鞋為例，由于中國超大尺碼的需求不大，因此大號的模具就相對較少，直接導(dǎo)致產(chǎn)量不高、款式不足，也必然會影響市場投放;另一方面，目前美國市場的銷量還沒有完全調(diào)動起來，因此要求工廠大規(guī)模的去開模具也是不現(xiàn)實的，“把所有的大碼款式都做出來當(dāng)然好，但要考慮到合理的成本投入。”粟佳說。
“合理的成本投入”就意味著本土化，不能盲目迎合市場小需求。“鞋子銷售或者做服裝銷售企業(yè)都知道一個概念，就是你永遠(yuǎn)都不可能完完全全去滿足消費(fèi)者的所有需求，肯定會有這樣那樣的缺陷，關(guān)鍵是看缺陷是否在他們可忍受的范圍之內(nèi)，是否會影響大部分的市場反應(yīng)。”
因此，對于前期發(fā)展中的問題，匹克也是選擇性解決。這也是匹克在美國開店的一個策略，粟佳表示，前期開店速度不會太快，因為目前的兩家店關(guān)鍵并不在于銷售業(yè)績，而是作為接觸美國市場的觸角來收集信息。“在經(jīng)營過程中，可以更進(jìn)一步收集市場反饋，當(dāng)有足夠的數(shù)據(jù)和案例進(jìn)行支撐的時候，產(chǎn)品改進(jìn)才會更有效果。”
匹克國際化：從銷售先導(dǎo)到本地化經(jīng)營
正略鈞策管理咨詢合伙人 冉儒學(xué)
自入世以來，國際化已成為越來越多的企業(yè)特別是大中型企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，各國的經(jīng)濟(jì)已納入全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體系之中。企業(yè)從經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、資源配置、法制觀念、文化建設(shè)以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面，都需以全球化的視野進(jìn)行系統(tǒng)思考;有關(guān)的管理制度與方法，需廣泛吸取世界優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗并逐步實現(xiàn)同國際接軌。
國際化是企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。在開拓國際市場時，首先需要考慮的是為何要國際化，為何要開拓國際市場：是為了增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額，還是為了貼近發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者，以便在產(chǎn)品開發(fā)上“領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流”?是為了在國外技術(shù)前沿設(shè)立橋頭堡，吸引高端技術(shù)人才，還是為了在全球范圍內(nèi)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，以取得系統(tǒng)綜合優(yōu)勢?是為了優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，降低采購成本，還是為了進(jìn)入競爭者的本國市場，以改善在國內(nèi)市場上的競爭地位?因此，不同的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)會要求企業(yè)采取相應(yīng)的跨國經(jīng)營策略。
一旦確定“國際化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要明確目標(biāo)市場。決定應(yīng)該從哪個地區(qū)、國家的市場開始著手。是在多個市場進(jìn)行試探，積累經(jīng)驗后再進(jìn)行聚焦，還是選定某個目標(biāo)市場，集中資源與能力進(jìn)行開發(fā)?
確定了目標(biāo)市場之后，還需選擇合適的路徑與策略。在開拓國外銷售市場方面，是與經(jīng)銷商合作，還是采取直銷的方式?是推自有品牌，還是先做OEM?是以出口方式占領(lǐng)目標(biāo)市場，還是采取跨國投資的方式在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)?美國迪斯尼公司通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式進(jìn)入日本市場，而進(jìn)入歐洲市場則采取合資方式;聯(lián)想則主要通過并購IBM的部分業(yè)務(wù)，以整合其技術(shù)、產(chǎn)品、渠道等方式進(jìn)入國際市場。因此，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)特征具體情況具體分析和選擇。
推行國際化戰(zhàn)略，可能會遇到以下困難：如何生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，以滿足不同的國外市場的需要;在資金的調(diào)撥和外匯管理方面存在著很大的難度;難以預(yù)測成本和利潤率，因為這種預(yù)測必須根據(jù)貨幣的波動情況而定，而任何錯誤的預(yù)測都將招致重大損失;在不同的文化環(huán)境當(dāng)中，尤其是在各國間調(diào)配管理人員的情況下，將給管理帶來了很多新的問題;經(jīng)常會出現(xiàn)在國際環(huán)境下采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)更為合理的問題;在評估不同地區(qū)分部的利潤方面，轉(zhuǎn)移價格往往會帶來很多問題;企業(yè)必須要考慮到政治和法律風(fēng)險等等。
管理學(xué)家成思危將中國企業(yè)的國際化分為四個階段。首先，間接出口，就是企業(yè)委托外貿(mào)公司為其出口，把產(chǎn)品銷售出去;第二，直接出口;第三，在境外建立子公司;第四，國際化經(jīng)營。實際上，很多國外企業(yè)進(jìn)入中國市場大都經(jīng)過“先銷售，再合資，然后收購合資方，最終辦成獨資企業(yè)”的過程。
匹克的國際化也經(jīng)歷了這一過程。首先，在香港上市后，加強(qiáng)與NBA、FIBA、WTA等國際頂級賽事機(jī)構(gòu)深度合作，實現(xiàn)品牌國際化和資本國際化，為市場國際化奠定基礎(chǔ);其次，建立美國分公司，處理美國銷售事宜;再次，通過前期市場調(diào)查和試營業(yè)，最終成立匹克全美旗艦店。從匹克目前的國際化進(jìn)程來看，尚停留在國際市場的開拓方面，離真正的國際化經(jīng)營還有較大距離。
對于志在打造國際品牌的匹克而言，需要分步驟、分階段地推進(jìn)國際化戰(zhàn)略。第一步，以銷售為先導(dǎo)，通過市場調(diào)研等手段深入了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，采用合資合作等方式，成立旗艦店開拓美國市場;同時，基于當(dāng)?shù)厥袌龊拖M(fèi)者的需求，進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計。在這一階段，深入了解所在地的市場和客戶，熟悉所在地的商業(yè)環(huán)境和運(yùn)行規(guī)則，為真正的國際化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。第二步，加強(qiáng)本地化經(jīng)營，吸引所在地的高級人才，建立包括研產(chǎn)銷在內(nèi)的國際化的管理體系，從而真正實現(xiàn)“匹克品牌成為國際化的品牌、匹克企業(yè)成為國際化企業(yè)”的目標(biāo)。(來源: 中國經(jīng)營報)
