在廠商品牌知名度不高的情況下，渠道運作有這樣一些問題：①難以找到愿意經銷自己產品的經銷商;②目前，大都數經銷商對開發市場、推廣新產品缺乏積極性;③大都數經銷商不具備產品的推廣能力和對終端開發、維護能力。

　　面對這種情況，不少企業束手無策了。①依靠現有的傳統渠道，市場做不起來;沒有經銷商又不知道怎樣做市場，往往是既要讓利給經銷商，又要投入大量的人力物力幫助經銷商做市場，結果是“兩個和尚沒水吃”，責任不明，費錢又費力，市場還沒做好。②企業不得不采取幾種模式并用的方法，如網絡批發、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等。

　　理論上，這些方法是對的，但是對于實力不強的中小型企業，這樣做渠道顯得不倫不類。筆者在為企業服務的實踐中總結出簡單而有效的三板斧渠道運作法。

　　第一把斧是企業直接砍向終端利器。針對重點市場，廠家必須占領的戰略高地，或市場沒有基礎，找不到合適的經銷商的市場，企業應由自己直接啟動市場，在區域市場設立營業所，由廠家自己組織銷售人員直接做終端。比如西北的某酒廠，酒泉市區是其主要根據地，以前是經銷商和廠家共同做，弊端很多，經銷商不是全心全意推你的產品，廠家又放不開手腳，怕影響了經銷商的積極性，同時外地市場的竄貨，其根源大多來自酒泉的經銷商。2003年，根據新的市場開發模式，明確了酒泉市區的廠家直銷模式，戰略方向一旦明確，許多戰術上的問題迎刃而解，以前不敢下的決心，現在不用再討論研究了，按既定方針辦，經過半年的市場運作，成效顯著。靠著酒泉市區500多家商超，50余家酒店，實現了銷量占全公司總額的四分之一的佳績，且比去年同期翻三至四番。

　　第一把斧的運用，要考慮投入產出比，有二種情形適合：一是高產區，二是戰略要地。如經濟文化中心，具有榜樣作用的。如敦煌市場，它是一個國際性的旅游都市，每年有很多外國游人來此游玩，漢武酒業在那兒的直銷，更大意義是品牌的宣傳。

　　第一把斧的運用，還培養、造就了一大批具有專業素養、作風硬朗的營銷人員，通過基地的實踐，按受了營銷管理的標準化訓練，有了一個基本模式，產生了基地的集聚效應，提高了執行力，所謂“三分靠策劃，七分靠執行”。

　　這把斧還可用在經銷商沒有信心的地區，產品知名度、品認知度都不高情況下，與經銷商談判是很被動的，受制約的條件很多，到不如由廠家直接啟動市場，倒著做渠道，再根據市場銷售的情況，轉變模式，若是高產品，就變成第一種模式，否則就轉變成第三種模式---經銷商做市場.比如：安西市場，就是按這種模式啟動市場，二個月后，就有經銷商跳出來，要求總經銷商，而且是現款現貨，這時可轉換為第三斧—依靠經銷商做市場。

　　第二把斧：配合經銷商做市場，對于經銷商網絡不成熟地區，以直銷帶動分銷，將經銷商作為二級分銷商設置，讓其在競爭中過度，用第二把斧啟動市場時，必須有一個明確的進程，3-6個月完成啟動階段，然后實行戰略大轉移，果斷地轉用第三把斧。

　　用第二把斧啟動市場時，必須要有一支過得硬的營銷隊伍，和良好的終端管理能力，在終端上下的功夫，廠家做市場，經銷商做物流。

　　造勢、宣傳，營造對廠家較為有利的“市場進入”條件。

　　比如“漢武御”在甘肅高臺區域的運作，2003年8月份，六個人，租了一套三居室住房，設立辦事處，按第一把斧啟動市場，二個月后，就有一家經銷商愿意合作，但該經銷商以前沒有銷售網絡，是個建筑包工頭，扶上馬還要送一程，這時運作市場必須使用第二把斧，在這期間，作為廠方要不斷地培養經銷商，協助他建立健全終端網絡，至于高臺市場最后轉變成何種模式，就要看該經銷商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必須更換經銷商。

　　用第二把斧啟動市場時，也有虛實之分，一種是該市場志在必得，扎扎實實做基礎工作，另一種是造勢為主，做一些有影響力的餐飲、大賣場，以招商為目的，一旦找到合適的經銷商，再全面啟動市場，不僅可以協助經銷商把市場做大做強，而且還具了有對市場的控制權。