數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)平均壽命僅為2.9年，美國企業(yè)平均達(dá)40年。中國大多數(shù)知名企業(yè)和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長青》在中國受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國的企業(yè)壽命差異如此之大?當(dāng)我們剝繭抽絲，尋求個中原因時。我們發(fā)現(xiàn)了一個驚人的秘密：在市場的快速變化之中，中國企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點或不對稱優(yōu)勢，但過分強(qiáng)調(diào)“奇”卻忽略了“正”，而所謂的“正”就是管理。

　　不少中國企業(yè)患有“營銷過度癥”，具體表現(xiàn)為：企業(yè)不遺余力地追求營銷策略，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患。客觀地說，本土企業(yè)在營銷上的表現(xiàn)并不差，但在管理上的短板卻令營銷策略的實際效果大打折扣。

　　事實上，很多企業(yè)在營銷上所面臨的問題都不是由營銷本身所帶來的，而是與組織、流程、激勵等更深層次的因素有關(guān)。如果說營銷是“術(shù)”，管理就是“道”。過于偏重“術(shù)”，而忽略了“道”。企業(yè)就如同無本之木，無法贏得長久生存;只有“道”“術(shù)”并重，中國企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。

　　營銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個企業(yè)的成功，不僅是營銷的成功，更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先。”

　　正是依靠研發(fā)和管理，格力電器保持著20%以上的增長率，是業(yè)內(nèi)無可爭議的王者。

　　福建柒牌最初的成功同樣得益于營銷：依靠“中華立領(lǐng)”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度。

　　不過，瓶頸很快到來，柒牌銷售業(yè)績停滯不前。從表面上看，其原因有二：其一，渠道問題，不少加盟商經(jīng)營狀況不佳，得不到企業(yè)足夠的支持。其二，總部缺乏規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據(jù)統(tǒng)計，柒牌因庫存和缺貨而帶來的隱性損失高達(dá)上億元。

　　兩個問題看似都是營銷問題，實則都是管理問題。第一個問題的本質(zhì)是渠道管理問題，第二個則是供應(yīng)鏈管理問題。

　　由此可見，營銷的問題最終都能歸結(jié)為管理的問題。企業(yè)做營銷必須“跳出營銷看營銷”，避免所謂“營銷依賴癥”。

　　【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè)，該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績保持增長，但其仍存在不少問題，比較突出的一個是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，這種情況主要是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)造成的。

　　事實并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標(biāo)準(zhǔn)，終究要靠人來實現(xiàn)。那么，問題隨之而來，要實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)需要多少銷售人員?如何對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行評估?如何設(shè)計銷售人員的薪酬體系......當(dāng)企業(yè)面臨這些問題的時候，已經(jīng)遠(yuǎn)非制定一套產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)這么簡單。

　　這就是中國企業(yè)的一個常見誤區(qū)：只看到表象，但卻無法洞察本質(zhì)!對小劉瓜子而言，制定一套陳列標(biāo)準(zhǔn)是工具層面的問題，要想從根本上解決這個問題，絕非這么簡單，必須從銷售模式和管理體系上著手。

　　像許多中國企業(yè)一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動型企業(yè)”——銷售人員對市場開拓相對擅長，對于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導(dǎo)向之下，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標(biāo)，由此導(dǎo)致銷售人員重“開拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過培訓(xùn)來提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動，培訓(xùn)收效甚微。

　　實際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強(qiáng)區(qū)域”狀況。實際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場拓展成效不高，對全國性KA缺乏統(tǒng)籌，同一產(chǎn)品在不同門店的價格差異大，區(qū)域之間的沖流貨嚴(yán)重等。

　　問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個體系，公司總部就必須對整體營銷規(guī)劃、營銷模式、營銷體系和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細(xì)致的操作方法(比如陳列標(biāo)準(zhǔn)、績效考核體系等)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系?體系是一個組織運(yùn)作的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，主要包括組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個組織的運(yùn)營便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來的風(fēng)險。在很大程度上，中國企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系。

　　從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢，而僅非單點優(yōu)勢。比如，從產(chǎn)品上看，哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，哇哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如其深度分銷和聯(lián)銷體、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競相模仿的對象。

　　這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構(gòu)建完善的管理體系。除了戰(zhàn)略和模式，企業(yè)還必須在整個管理體系上展開綜合競爭，才能夠贏得最終的勝利。