這是一個熟悉的兩個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的故事：一個采取減輕管理任務(wù)將人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴解放出來配合企業(yè)戰(zhàn)略的模式;另一個負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)很小部分的項目設(shè)計、書面材料和戰(zhàn)略。

　　一個擁有領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴被安排在業(yè)務(wù)部門的原因也對部門經(jīng)理人完全透明;另一個和部門經(jīng)理一起工作卻從未告知經(jīng)理他的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職責(zé)是什么。

　　一個經(jīng)過了業(yè)務(wù)和人力資源的深度培訓(xùn)，細(xì)心配合各業(yè)務(wù)部門及領(lǐng)導(dǎo)人們的工作;另一個期待在崗位中學(xué)習(xí)，很少考慮到自己與工作伙伴的契合度。

　　應(yīng)該不奇怪第一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會比第二個更有機(jī)會在企業(yè)內(nèi)獲得積極的影響。

　　世界各地的許多企業(yè)已經(jīng)采用并適應(yīng)了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式，使其滿足人力資源和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)需求。雖然距戴夫·尤瑞奇首次在他的《人力資源最佳實務(wù)》(哈佛商學(xué)院出版社，1997)一書中闡明一種新的人力資源模式已有15年的時間了，但該書對模式的有效性進(jìn)行了系統(tǒng)評估。以期達(dá)到尤瑞奇的愿景，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式需要有效的實施和訓(xùn)練有素頗具戰(zhàn)略眼光的人力資源人士。

　　構(gòu)成：三個主要部分

　　大中型企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式通常有三個組成部分：

　　1.共享服務(wù)

　　該部門覆蓋了人力資源專家的中心團(tuán)隊，主要負(fù)責(zé)處理日常的請求，申訴和一些其他事宜，如工資，員工關(guān)系和福利問題。共享服務(wù)的應(yīng)用與管理既可以內(nèi)部管理也可以外包出去。

　　2.專業(yè)中心

　　這些中心涵蓋了人力資源各部門擁有資深專業(yè)知識的人力資源專家。他們在人才管理、學(xué)習(xí)和發(fā)展，以及薪酬和福利方面建立了企業(yè)的流程方案和實施計劃。

　　3.人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

　　人力資源有了前兩個組成部分，HR通才和戰(zhàn)略專家就被解放了出來變成人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，被分配到全公司通常是直線集權(quán)型部門的高層。人力資源專家與部門領(lǐng)導(dǎo)合作為各業(yè)務(wù)部門計劃并實施人力資源解決方案，將共享服務(wù)和專業(yè)中心也聯(lián)合起來。在這種模式下，“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴配合其自身對提供服務(wù)和解決方案的專業(yè)知識，實際上扮演了對客戶非常了解的客戶經(jīng)理的角色”賈森·蓋勒解釋說，賈森是紐約德勤咨詢公司全球和美國人力資源總監(jiān)和企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐負(fù)責(zé)人。

　　據(jù)華信惠悅2011-2012年的人力資源服務(wù)交付和技術(shù)研究報告最近對444個不同行業(yè)企業(yè)的人力資源管理層調(diào)查顯示，54%的企業(yè)反應(yīng)說公司有內(nèi)部的人力資源共享服務(wù)模式。從總體上看，59%的企業(yè)在使用內(nèi)部或外部的共享服務(wù)。

　　學(xué)習(xí)其他企業(yè)如何實施高效的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式可以幫助企業(yè)老板們早些實現(xiàn)尤瑞奇的愿景。

　　模式：根據(jù)需求制定模式

　　資深人力資源師(SPHR)庫爾特·考爾斯于1999年入職于Mitre公司，受尤瑞奇的書的啟發(fā)，他幫助企業(yè)的信息技術(shù)和科學(xué)研部門實施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式。考爾斯作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴經(jīng)理負(fù)責(zé)該模式至今。

　　在弗吉尼亞州麥克萊恩的一家非營利企業(yè)，5個主要業(yè)務(wù)部門中的每個部門都有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴組織為其提供廣泛的人力資源管理專業(yè)知識和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持。包括人才管理，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼承和人力規(guī)劃，員工關(guān)系，員工宣傳等。

　　每個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴組織都設(shè)有一名人力資源經(jīng)理和約30名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，為全公司超過7000名全職員工提供支持。Mitre公司的企業(yè)專家中心負(fù)責(zé)員工的薪酬，福利和工作/生活的質(zhì)量問題。

　　Mitre公司領(lǐng)導(dǎo)人“想讓人力資源的專業(yè)知識直接對準(zhǔn)主要客戶群以提升人力資源的支持水平”考爾斯回憶說，“我們想簡化領(lǐng)導(dǎo)人與人力資源配合工作的步驟。”人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴‘實線’向人力資源報告，‘虛線’向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人報告。”

　　在很多大型或小型的企業(yè)都可以發(fā)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式。“業(yè)務(wù)合作伙伴并不將重點(diǎn)放在員工人數(shù)上，倫敦塔沃森人力資源服務(wù)交付區(qū)域?qū)嵺`主任麥克解釋說，“它們將重點(diǎn)更多放在業(yè)務(wù)類型和布局配置上。”

　　考爾斯補(bǔ)充到“根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同企業(yè)所采取的合作伙伴模式也會有所不同，例如，由于人才管理對企業(yè)至關(guān)重要，我們就建立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的招聘職能。一些企業(yè)將該職能分配給他們的專業(yè)中心，而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴完全變成了從其他領(lǐng)域引進(jìn)資源的經(jīng)紀(jì)人。因此，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式并非一成不變。”

　　并非每一個業(yè)務(wù)部門都需要配備獨(dú)立的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。有類似需求的部門可以共同合用一個業(yè)務(wù)合作伙伴。

　　能力：構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的能力

　　為一個業(yè)務(wù)部門配置一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，考爾斯在尋找一個可以構(gòu)建出企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，然后配合其工作使之堅持到底。“這個崗位要求的較強(qiáng)的人力資源能力和改善關(guān)系的能力”，他說。

　　洛杉磯Bradley/Lambert管理咨詢公司負(fù)責(zé)人瑪拉·布拉德利描繪了一個“內(nèi)部的局外人”的角色，她說，“您了解業(yè)務(wù)和游戲規(guī)則，但可以退居幕后，將具體事務(wù)轉(zhuǎn)給專家處理，客觀地為每個人提供有效的解決方案。”

　　德勤的蓋勒則同意這樣的觀點(diǎn)：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職位需要“有較強(qiáng)的項目管理能力的人，對新項目適應(yīng)能力強(qiáng)的人，和專業(yè)中心配合最默契的人。”

　　“關(guān)系”質(zhì)量會直接影響業(yè)務(wù)成果

　　多年對人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的成效研究慢慢讓企業(yè)明了，將采取什么措施來提高該模式的有效性。

　　一些研究，如“執(zhí)行表上的人力資源”調(diào)查研究顯示：在凱捷咨詢公司，人力戰(zhàn)略與為業(yè)績帶來的效果顯著。2011年在規(guī)模不一的采用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式公司的人力資源管理層進(jìn)行的調(diào)查顯示，80%的都同意該模式有助于幫助人力資源作為公司業(yè)務(wù)的合作伙伴。

　　報告顯示，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴使 “人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，為當(dāng)?shù)氐娜肆�資源成果負(fù)責(zé)，與業(yè)務(wù)部門合作，了解并支持企業(yè)的各類需求”，最終為企業(yè)創(chuàng)造了巨大利潤。

　　公司執(zhí)行董事會的公司領(lǐng)導(dǎo)委員會發(fā)現(xiàn)，人力資源對企業(yè)三分之二的影響來源于人力資源專家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而并非來源于他們所完成的具體工作的質(zhì)量。“2008年建立下一代人力資源合作伙伴關(guān)系報告”，委員會調(diào)查了17000多名一線管理人員和3700名人力資源專業(yè)人士。

　　委員會發(fā)現(xiàn)當(dāng)業(yè)務(wù)部門從人力資源部門處得到有效的支持后，員工績效提升了21%，員工留任率提升了26%。收入和利潤增幅分別為7%和9%。

　　得到的負(fù)面消息是：很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)同人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的有效性。根據(jù)委員會的調(diào)查顯示，只有34%的經(jīng)理們表示他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有效。更糟糕的是，首席人力資源總監(jiān)表示他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的戰(zhàn)略表現(xiàn)不佳。只有15%的人認(rèn)為它是有效的，10%說它是無效的，75%的人對于它的有效性不置可否。

　　同樣，在凱捷的調(diào)查中，48%的人力資源主管說，他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴沒有充分利用“可核實的，大量的數(shù)據(jù)，做到最努力。”

　　2008年，公司執(zhí)行董事會的領(lǐng)導(dǎo)委員會研究人員要求17,000名經(jīng)理評估人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工作，調(diào)查對業(yè)務(wù)的影響最大的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴因素，超過三分之一多列舉如下：

　　了解企業(yè)的人才需求

　　了解如何為公司業(yè)務(wù)提供支持

　　在人力資源影響業(yè)務(wù)前就確定好人才招聘

　　契合度：性格必須契合

　　為了給人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式提供最好的環(huán)境，麥克認(rèn)為，企業(yè)高管和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人都需要為其提供支持。“如果高管明確表示他們會支持新的人力資源模式，你再從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人處獲得支持基本上就已經(jīng)成功一半了，”他說。得到這些支持“取決于人力資源專家的金融敏銳性——了解企業(yè)如何賺錢和如何通過人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)帶來利潤，以及人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和單位領(lǐng)導(dǎo)之間是否有良好的關(guān)系。

　　“性格契合度往往會被忽視，性格，溝通風(fēng)格，經(jīng)營方式和觀點(diǎn)都要合拍”麥克解釋說。“如果上述沒有做好，將使下任人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴接手困難，做出成效更是難上加難。”

　　反過來，長期的過于良好的性格契合也可能會是一個問題。業(yè)務(wù)部門可能會因為使用同一個人力資源合作伙伴工作模式太久而受困。“想要人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和公司領(lǐng)導(dǎo)不斷接受挑戰(zhàn)和激勵需要不斷引入新的創(chuàng)意，”麥克說。

　　考爾斯也承認(rèn)，Mitre有幾個長期的合作關(guān)系。 “經(jīng)理和業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系太好，所以我們實際上沒能激勵像我們想象的那么多人。”