這是一個熟悉的兩個人力資源業務合作伙伴的故事：一個采取減輕管理任務將人力資源業務合作伙伴解放出來配合企業戰略的模式;另一個負責企業內很小部分的項目設計、書面材料和戰略。

　　一個擁有領導的全力支持，人力資源業務合作伙伴被安排在業務部門的原因也對部門經理人完全透明;另一個和部門經理一起工作卻從未告知經理他的人力資源業務合作伙伴職責是什么。

　　一個經過了業務和人力資源的深度培訓，細心配合各業務部門及領導人們的工作;另一個期待在崗位中學習，很少考慮到自己與工作伙伴的契合度。

　　應該不奇怪第一個人力資源業務合作伙伴會比第二個更有機會在企業內獲得積極的影響。

　　世界各地的許多企業已經采用并適應了人力資源業務合作伙伴模式，使其滿足人力資源和業務部門的相關需求。雖然距戴夫·尤瑞奇首次在他的《人力資源最佳實務》(哈佛商學院出版社，1997)一書中闡明一種新的人力資源模式已有15年的時間了，但該書對模式的有效性進行了系統評估。以期達到尤瑞奇的愿景，人力資源業務合作伙伴新模式需要有效的實施和訓練有素頗具戰略眼光的人力資源人士。

　　構成：三個主要部分

　　大中型企業的人力資源業務合作伙伴模式通常有三個組成部分：

　　1.共享服務

　　該部門覆蓋了人力資源專家的中心團隊，主要負責處理日常的請求，申訴和一些其他事宜，如工資，員工關系和福利問題。共享服務的應用與管理既可以內部管理也可以外包出去。

　　2.專業中心

　　這些中心涵蓋了人力資源各部門擁有資深專業知識的人力資源專家。他們在人才管理、學習和發展，以及薪酬和福利方面建立了企業的流程方案和實施計劃。

　　3.人力資源業務合作伙伴

　　人力資源有了前兩個組成部分，HR通才和戰略專家就被解放了出來變成人力資源業務合作伙伴，被分配到全公司通常是直線集權型部門的高層。人力資源專家與部門領導合作為各業務部門計劃并實施人力資源解決方案，將共享服務和專業中心也聯合起來。在這種模式下，“人力資源業務合作伙伴配合其自身對提供服務和解決方案的專業知識，實際上扮演了對客戶非常了解的客戶經理的角色”賈森·蓋勒解釋說，賈森是紐約德勤咨詢公司全球和美國人力資源總監和企業轉型實踐負責人。

　　據華信惠悅2011-2012年的人力資源服務交付和技術研究報告最近對444個不同行業企業的人力資源管理層調查顯示，54%的企業反應說公司有內部的人力資源共享服務模式。從總體上看，59%的企業在使用內部或外部的共享服務。

　　學習其他企業如何實施高效的人力資源業務合作伙伴模式可以幫助企業老板們早些實現尤瑞奇的愿景。

　　模式：根據需求制定模式

　　資深人力資源師(SPHR)庫爾特·考爾斯于1999年入職于Mitre公司，受尤瑞奇的書的啟發，他幫助企業的信息技術和科學研部門實施人力資源業務合作伙伴模式。考爾斯作為人力資源業務合作伙伴經理負責該模式至今。

　　在弗吉尼亞州麥克萊恩的一家非營利企業，5個主要業務部門中的每個部門都有人力資源業務合作伙伴組織為其提供廣泛的人力資源管理專業知識和業務目標的支持。包括人才管理，領導力發展，繼承和人力規劃，員工關系，員工宣傳等。

　　每個人力資源業務合作伙伴組織都設有一名人力資源經理和約30名人力資源業務合作伙伴，為全公司超過7000名全職員工提供支持。Mitre公司的企業專家中心負責員工的薪酬，福利和工作/生活的質量問題。

　　Mitre公司領導人“想讓人力資源的專業知識直接對準主要客戶群以提升人力資源的支持水平”考爾斯回憶說，“我們想簡化領導人與人力資源配合工作的步驟。”人力資源業務合作伙伴‘實線’向人力資源報告，‘虛線’向業務部門領導人報告。”

　　在很多大型或小型的企業都可以發現人力資源業務合作伙伴模式。“業務合作伙伴并不將重點放在員工人數上，倫敦塔沃森人力資源服務交付區域實踐主任麥克解釋說，“它們將重點更多放在業務類型和布局配置上。”

　　考爾斯補充到“根據業務需求不同企業所采取的合作伙伴模式也會有所不同，例如，由于人才管理對企業至關重要，我們就建立了人力資源業務合作伙伴的招聘職能。一些企業將該職能分配給他們的專業中心，而人力資源業務合作伙伴完全變成了從其他領域引進資源的經紀人。因此，人力資源業務合作伙伴模式并非一成不變。”

　　并非每一個業務部門都需要配備獨立的人力資源業務合作伙伴。有類似需求的部門可以共同合用一個業務合作伙伴。

　　能力：構建企業戰略藍圖的能力

　　為一個業務部門配置一個人力資源業務合作伙伴，考爾斯在尋找一個可以構建出企業戰略藍圖的人力資源領導人，然后配合其工作使之堅持到底。“這個崗位要求的較強的人力資源能力和改善關系的能力”，他說。

　　洛杉磯Bradley/Lambert管理咨詢公司負責人瑪拉·布拉德利描繪了一個“內部的局外人”的角色，她說，“您了解業務和游戲規則，但可以退居幕后，將具體事務轉給專家處理，客觀地為每個人提供有效的解決方案。”

　　德勤的蓋勒則同意這樣的觀點：人力資源業務合作伙伴職位需要“有較強的項目管理能力的人，對新項目適應能力強的人，和專業中心配合最默契的人。”

　　“關系”質量會直接影響業務成果

　　多年對人力資源業務合作伙伴的成效研究慢慢讓企業明了，將采取什么措施來提高該模式的有效性。

　　一些研究，如“執行表上的人力資源”調查研究顯示：在凱捷咨詢公司，人力戰略與為業績帶來的效果顯著。2011年在規模不一的采用人力資源業務合作伙伴模式公司的人力資源管理層進行的調查顯示，80%的都同意該模式有助于幫助人力資源作為公司業務的合作伙伴。

　　報告顯示，人力資源業務合作伙伴使 “人力資源戰略與業務目標保持一致，為當地的人力資源成果負責，與業務部門合作，了解并支持企業的各類需求”，最終為企業創造了巨大利潤。

　　公司執行董事會的公司領導委員會發現，人力資源對企業三分之二的影響來源于人力資源專家與企業領導的關系，而并非來源于他們所完成的具體工作的質量。“2008年建立下一代人力資源合作伙伴關系報告”，委員會調查了17000多名一線管理人員和3700名人力資源專業人士。

　　委員會發現當業務部門從人力資源部門處得到有效的支持后，員工績效提升了21%，員工留任率提升了26%。收入和利潤增幅分別為7%和9%。

　　得到的負面消息是：很多企業領導并不認同人力資源業務合作伙伴的有效性。根據委員會的調查顯示，只有34%的經理們表示他們的人力資源業務合作伙伴有效。更糟糕的是，首席人力資源總監表示他們的人力資源業務合作伙伴的戰略表現不佳。只有15%的人認為它是有效的，10%說它是無效的，75%的人對于它的有效性不置可否。

　　同樣，在凱捷的調查中，48%的人力資源主管說，他們的人力資源業務合作伙伴沒有充分利用“可核實的，大量的數據，做到最努力。”

　　2008年，公司執行董事會的領導委員會研究人員要求17,000名經理評估人力資源業務合作伙伴的工作，調查對業務的影響最大的人力資源業務合作伙伴因素，超過三分之一多列舉如下：

　　了解企業的人才需求

　　了解如何為公司業務提供支持

　　在人力資源影響業務前就確定好人才招聘

　　契合度：性格必須契合

　　為了給人力資源業務合作伙伴模式提供最好的環境，麥克認為，企業高管和業務部門的領導人都需要為其提供支持。“如果高管明確表示他們會支持新的人力資源模式，你再從業務部門領導人處獲得支持基本上就已經成功一半了，”他說。得到這些支持“取決于人力資源專家的金融敏銳性——了解企業如何賺錢和如何通過人力資源戰略為企業帶來利潤，以及人力資源業務合作伙伴和單位領導之間是否有良好的關系。

　　“性格契合度往往會被忽視，性格，溝通風格，經營方式和觀點都要合拍”麥克解釋說。“如果上述沒有做好，將使下任人力資源業務合作伙伴接手困難，做出成效更是難上加難。”

　　反過來，長期的過于良好的性格契合也可能會是一個問題。業務部門可能會因為使用同一個人力資源合作伙伴工作模式太久而受困。“想要人力資源業務合作伙伴和公司領導不斷接受挑戰和激勵需要不斷引入新的創意，”麥克說。

　　考爾斯也承認，Mitre有幾個長期的合作關系。 “經理和業務合作伙伴關系太好，所以我們實際上沒能激勵像我們想象的那么多人。”