匯報工作：職責明確是至關重要的

　　無論人力資源業務合作伙伴實線對人力資源報告還是虛線對業務部門領導報告，反之亦然都不對關系產生過多影響，麥克認為，如未公布的調查數據顯示，明確界定并和業務部門溝通好人力資源業務合作伙伴的職責，對模式是否有效的影響最大。

　　“明確職責是匯報工作的最重要因素，”他總結說。

　　業務合作伙伴的五個關鍵因素

　　在采訪和研究中，專家和人力資源業務合作伙伴已經確定業務合作伙伴所需具備的關鍵屬性如下：

　　1.分析能力

　　業務部門領導可以提供慣用數據，如多少人使用病假，休假，教育援助或其他福利。人力資源業務合作伙伴就應該告訴你，為什么員工不喜歡使用福利，以及如需增加使用需要采取哪些措施，據Bradley/Lambert公司負責人馬拉說。或者，人力資源業務合作伙伴會分析，例如，面對企業有人才需求時是外聘人才還是在企業內部通過培訓培養人才。

　　2.勇氣

　　人力資源業務合作伙伴做出了一個艱難的決定：“跟隨理念走還遠遠不夠。你要勇于提建議并為企業的業務搜集相關數據”，華信惠悅區域業務主管麥克說。

　　3.委托意愿

　　人力資源業務合作伙伴必須了解業務部門的需求。“一個良好的人力資源業務合作伙伴會幫助加強解決方案的管理，”麥克說。當人力資源業務合作伙伴說“我五年前就已是一個培訓中心主任，所以我自己能做到這一點。”這可不是一個好兆頭。他的重心已不在企業戰略上，他的重心也是企業的重心，之后公司領導便不會將你視為戰略專家，而開始將你看作一名技術人員。

　　4.縱觀全局的能力。

　　“企業人力資源專家會從他的角度看待問題——例如，在績效管理體系中存在的問題。業務部門領導則會從他的角度看問題——例如，薪酬計劃還沒有足夠高。馬拉解釋說。“業務合作伙伴要縱觀全局，要透過這些偏見確定真正的問題是什么。”

　　5.權力和影響力。

　　據馬拉說，有效的人力資源業務合作伙伴有能力告訴你一件令人信服的事，并提供強大的數據對得到的結果進行驗證。拉雅娜·馬里蘭就是華信惠悅調查的一個很好的例子，馬里蘭2010年6月入職位于俄克拉荷馬州塔爾薩市擁有15000名員工的Spirit AeroSystems公司，職位是公司的首席人力資源專家。在這個崗位上，她負責公司設計和建造的航天產品的230名工程師的人力資源支持工作。她向人力資源的副總裁而非總工程師匯報工作。實際的工作時間讓她了解到，職責不明確而非報告的結構是她工作中最大的障礙。

　　企業領導人沒有明確向經理傳達馬里蘭的職責。“起初，有很多反對的聲音，因為他們不明白為什么我在那里，”她回憶說。“有些人甚至認為這是一個陷阱，企業將我安插在他們部門做‘臥底’來反映他們的問題。”

　　得到業務部門領導人正面的評價通常對人力資源業務合作伙伴來說也是一項挑戰，特別是如果經理人對業務合作伙伴的理念以前從未接觸過，麥克說。“你會從‘嗨，我在這里負責一些管理事務’變成‘嗨，我在這里來挑戰您的業務戰略，并告訴你你的戰略決策會帶來的影響。’這是兩種完全不同的關系，部門領導自然更熟悉和喜歡第一種類型”。

　　馬里蘭作為人力資源業務合作伙伴是有一定經驗的，她曾與企業高層一起工作過，所以了解如何獲取經理人們的支持。

　　“我告訴他們，雖然我不能設計項目或做應力分析測試，但我可以告訴他們如何激發他們的工作人員，如何發展員工，以及如何和員工溝通，”馬里蘭說。

　　“你不能告訴別人去做什么，你必須與他們合作，肩并肩地解決問題，”她補充道。“這是一個雙向的合作伙伴關系。作為一名人力資源業務合作伙伴，你正在向他們展示領導人做出的人事相關決定所帶來的商業影響。你正在使用他們報告中的數據以支持你的觀點。”

　　弗吉尼亞州費爾法克斯高級人力資源業務合作伙伴，資深人力資源師(SPHR)海蒂·巴里說，向人力資源領導人報告，使她的擁有近6000名員工的公司的咨詢、工程設計、建設和運營都更加有效了。

　　“這個結構使人力資源部門獲取了更多的團隊建設和支持”巴里說，“我有了更多的機會從其他企業的業務合作伙伴處學習、聽聞對他們有效的措施。我可以將它們作為宣傳媒介看自己的企業是否也有類似的問題。給公司的業務部門匯報工作時，業務部門領導人并不了解我在HR部門從人力資源績效考核的角度所做的每件事情，而且我也還遠沒有達到我的職業生涯發展的需要或目標。”

　　巴里是支持兩家企業800名員工的三名人力資源業務合作伙伴其中的一個。她負責影響員工關系，參與，繼承和勞動力規劃和績效管理的戰略。其他兩名業務合作伙伴負責其他項目，包括員工的培訓和組織發展的戰略。

　　一位值得信賴的顧問

　　人力資源業務合作伙伴可以來自公司內部的HR部門，也可以來自業務部門，或如蘇珊娜·蘇亞雷斯二者皆是。今年一月，集團人力資源經理蘇亞雷斯擔任福陸公司的工業和基礎設施業務集團的人力資源業務合作伙伴職位，福陸公司在南卡羅來納州格林維爾大約有7000名員工，她在做了21年的全球工程和建筑公司的銷售，營銷，項目工程和人力資源工作后升職到了這個職位。

　　“我喜歡這份工作，因為它使人力資源和公司業務相銜接，各項事務緊密地結合在一起。”

　　“我一直都在做跟蹤客戶的工作，所以我了解他們的需求。再配合我的人力資源知識，我可以將人力資源與需求連結起來”蘇亞雷斯解釋說。“企業內部的業務合作伙伴，要明確企業的需求并作為業務部門與專業中心間的橋梁。”

　　蘇亞雷斯向集團總裁和人力資源總監雙線匯報工作，她的工作也接受雙方的審查。“我的業績評估主要根據客戶滿意度、我所提供解決方案的速度和方案的質量，”蘇亞雷斯說。

　　“我既接受正規的評估，也接受非正規的，從我的內部客戶處獲得​​的持續的反饋，”她笑著補充道，“他們會立刻讓你知道一些措施是否真的行之有效。”

　　她通過企業領導人是否在采取措施前征詢人力資源業務合作伙伴的意見來衡量模式的有效性。“當企業領導能夠聽你述說，然后采納你的意見，那你已經在企業中創建了人才機制，你就成功了，”她說。

　　蘇亞雷斯補充到，“當一名雇員被列入候選人之列，人才管理和人力資源會衡量他的技術和能力是否與職位需求相匹配，我們做得更多的是：我們會分析和探討如何幫助該候選人突破自己，上升到公司所需要的能力的一個新臺階。”

　　兩年前，人力資源經理資深人力資源師莫里·蘭博，作為總部位于鹽湖城的Intermountain醫學集團的人力資源業務合作伙伴，支持整個猶他州所有診所的1200名員工和醫生。Intermountain醫療的下屬部門---醫藥小組擁有3200名員工，已經在企業內實施人力資源業務合作伙伴多年，所以蘭博面臨的挑戰就是要證明自己的信譽。

　　她完全沉浸在自己的工作中，學習部門經理看重的行業數據和市場趨勢等知識，只有你掌握了這些信息你才可以開始指出不足并提出解決方案，她強調。

　　模式運行得好，說明了整個企業的協作性和靈活性。米特雷·考爾斯說，人力資源專業知識的質量也很容易獲得提高，人力資源支持的質量自然也會提高。“當人力資源業務合作伙伴沉浸在業務中，企業領導與人力資源能力有直接的互動時，通力合作就發生了，這有利于整個企業，”他說。

　　蘇亞雷斯說：“我喜歡這份工作，因為它使人力資源和公司業務相銜接，各項事務緊密地聯系在一起。”

　　巴里補充說：“我用我是否被公認為一名值得信賴的咨詢師來衡量我成功與否——不僅僅是在人力資源問題上，而是在業務的各個層面，這才是我們提升人力資源職能的真諦。”