【中國鞋網(wǎng)-渠道管理】當(dāng)下，渠道的扁平化建設(shè)對絕大部分企業(yè)營銷戰(zhàn)略而言，是重中之重、大勢所趨。
就筆者從事的食品行業(yè)了解，很多一線品牌的渠道扁平化建設(shè)，在短短的幾年內(nèi)，已經(jīng)完成由省會城市、到地級市、再到縣級市三級渠道下沉，從2010年開始，更有一些企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至是鄉(xiāng)村為單位，開發(fā)出一級經(jīng)銷商，其速度和扁平化建設(shè)的決心令人咂舌!比如海天、太太樂在這方面都是佼佼者。而與此同時(shí)，很多二三線品牌也不甘寂寞，積極跟風(fēng)，大談闊論渠道扁平化的重要性并積極實(shí)施。
為什么大家都在不遺余力地做這項(xiàng)工作?其實(shí)很簡單：
1.企業(yè)在原有渠道銷量的增長上遇到了瓶頸，尋求銷量的持續(xù)增長。
2.渠道為王理念的影響，想更為有力的把控渠道客戶。
3.有力地打擊競品，牢牢地把控市場。
4.鞏固品牌的強(qiáng)勢地位。
筆者也試著了解了一些扁平化建設(shè)比較好的企業(yè)銷售情況，不可否認(rèn)，近一兩年來，銷售確實(shí)得到了快速的增長，一線業(yè)務(wù)人員雖然比以前更辛苦了，業(yè)績目標(biāo)還是能夠在跌跌撞撞中達(dá)成，但所承受的增長壓力、費(fèi)用壓力、管理壓力、利潤壓力也越來越大。
就筆者分析，或許在不久的將來，其實(shí)就在當(dāng)下，潛在的風(fēng)險(xiǎn)、新的問題又暴露出來了。
渠道扁平化的代價(jià)
其一，增長的代價(jià)
1.因渠道扁平化導(dǎo)致與原省市級代理商關(guān)系惡化。現(xiàn)在很多一線品牌，在很多區(qū)域找不到代理商。就筆者了解，除了各級業(yè)務(wù)無休止地給客戶壓任務(wù)、得不到保護(hù)的惡性渠道沖突外，因?yàn)槠髽I(yè)的扁平化建設(shè)，導(dǎo)致原區(qū)域客戶的代理權(quán)受到威脅，和原區(qū)域的一級代理發(fā)生矛盾的事宜不斷增多，有的甚至反目成仇、分道揚(yáng)鑣，在一些區(qū)域市場，一些一線品牌為此遭到了大部分一級商的抵制，竟然找不到經(jīng)銷商。
2.渠道扁平化是以巨大的投入換來的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、財(cái)力作為其堅(jiān)強(qiáng)的后盾。比如，要實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，必須招收大批業(yè)務(wù)人員去執(zhí)行，而這些業(yè)務(wù)人員除了工資外，還需要支付大筆的差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等，要配備足夠的車輛來輔助客戶完成網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和鋪貨，大大增加了物流成本，要配套大量的宣傳品、促銷品等。
3.渠道扁平化建設(shè)對管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的層級多了、客戶多了、銷售人員多了，管理的內(nèi)容和層級也就多了，這勢必對管理提出了更高的要求。無論是在制度、流程、監(jiān)管考核，還是在后臺強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)都需要有更為完善的體系與之相配套，對后臺的管理、服務(wù)人員的能力和人員數(shù)量上，也提出了更高的要求，否則，稍有不慎，就會有管理漏洞，使扁平化建設(shè)不能很好地執(zhí)行或達(dá)不到預(yù)期效果。這么多的項(xiàng)目、流程和人員，也肯定會增加管理成本。
4.巨額的投入能否換回正比的產(chǎn)出?上面講到，渠道的扁平化是以巨大的投入換來的，而這種投入是與縣、鎮(zhèn)級的增長成正比，還是入不敷出?
如果企業(yè)將扁平化建設(shè)期作為投入期虧損的話，這種虧損能堅(jiān)持多久?如果停止密集的推廣、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、鋪市，市場回歸自然銷售狀態(tài)，是否會出現(xiàn)銷售下滑?是否會流失客戶和網(wǎng)點(diǎn)?競品是否會進(jìn)行反撲?如果反撲，支撐扁平化建設(shè)的價(jià)格體系是否會被擊碎?
其二，競爭品牌的乘虛而入
由于扁平化的建設(shè)，企業(yè)勢必把大批的優(yōu)勢資源進(jìn)行集中，投入方向由原來的一二級市場向三四線市場轉(zhuǎn)移。這樣，原來的一二級市場推廣宣傳、維護(hù)等就相對薄弱，競品品牌此時(shí)乘虛而入的可能性就大增，同時(shí)，因扁平化建設(shè)導(dǎo)致與一二級客戶的惡化如果得不到很好的解決，也要考慮一二級客戶會否趁機(jī)造反，再與新品牌合作。而對于正在建設(shè)中的三四線市場弱不禁風(fēng)的脆弱而言，一二級市場仍屬于企業(yè)的根據(jù)地和核心市場，腹部受敵的狀況，恐怕不是企業(yè)希望看到的。
其三，打不死的區(qū)域性品牌
渠道扁平化建設(shè)的目的之一，就是去競品化，而競品從數(shù)量上來講，以區(qū)域性品牌占據(jù)數(shù)量上或銷量上的優(yōu)勢，因此，渠道扁平化的戰(zhàn)略一旦實(shí)施，直接面對的就是與區(qū)域性品牌的短兵相接。區(qū)域性品牌雖綜合實(shí)力不夠強(qiáng)勁，但在局部戰(zhàn)場，自然有自己的優(yōu)勢，比如地利優(yōu)勢、物流優(yōu)勢、對區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣深度了解，最不濟(jì)的也有價(jià)格優(yōu)勢。區(qū)域性品牌既然能割據(jù)一方，自然有一批忠實(shí)的擁躉。因此，想滅掉此類諸侯小國絕非易事，高昂的代價(jià)未必能實(shí)現(xiàn)一統(tǒng)天下的夢想。
其四，渠道扁平化之后的困境
當(dāng)渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村級之日，當(dāng)一級代理商分布于各縣鎮(zhèn)之時(shí)，已經(jīng)到了扁平化的終點(diǎn)和渠道下沉建設(shè)的頂峰，不可能再有新的突破，幾年之后，同樣又面臨新的增長瓶頸，而企業(yè)的發(fā)展，銷量的增長是必須確保的，沒有銷量作為保障，又何談發(fā)展!
扁平化的局如何解
不是削藩之戰(zhàn)，而是結(jié)同心之盟
上面我們談到，渠道扁平化的建設(shè)，直接導(dǎo)致企業(yè)與原有渠道代理商的交惡，后院起火仿佛是企業(yè)的宿命，然而，渠道的建設(shè)不是西瓜和芝麻孰輕孰重的關(guān)系，不論多么扁平，渠道畢竟是在一個(gè)完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強(qiáng)有力的作用和控制力，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會嚴(yán)重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，企業(yè)在渠道扁平化戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，比如，為防止原客戶認(rèn)為原渠道和分銷體系被瓦解、代理權(quán)受到威脅等，企業(yè)完全可以與原客戶簽訂隱形、保護(hù)性的分銷協(xié)議：
太平、扁平化建設(shè)的暢通無阻，既保證了原客戶的利益和地位，又使得新客戶積極配合企業(yè)的政策執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)多贏。企業(yè)所做的絕不是削藩，而是與各級渠道客戶結(jié)同心之盟。否則，極有可能腹背受敵、得不償失。
發(fā)現(xiàn)新渠道
我們都知道，渠道從廣義上分為開發(fā)式渠道和封閉式渠道，而開放式渠道一般又分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道(或稱為流通和終端)。現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)關(guān)注的都是開放式渠道，封閉式渠道雖然也在操作，但關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及開放式渠道，而這些年一些新的渠道模式和產(chǎn)品銷售模式也在不斷出現(xiàn)，比如電子商務(wù),從這可以看出，還有很多新渠道、封閉式渠道值得企業(yè)去發(fā)現(xiàn)和深度挖掘，這些都能為企業(yè)的增長提供廣闊的空間。
懷柔、招安區(qū)域性品牌
央視曾熱播的《奢香夫人》，有這樣一個(gè)情節(jié)：關(guān)于彝族宣慰府是剿滅后由大明王朝派兵、派人、移民去管理，還是由彝族向大明稱臣自己管理的問題上，明朝當(dāng)時(shí)分為兩個(gè)派別，并展開了激烈的論辯，最后朱元璋采納了后者的建議。試想，如果采納了剿滅的策略，大明將會面臨什么樣的困境：1.對彝族地區(qū)的地理不熟悉，整個(gè)彝族是沒有道路的，而大明軍隊(duì)的車馬優(yōu)勢根本無法施展，此戰(zhàn)必將犧牲巨大，而且久拖不決。2.連年的戰(zhàn)火只會增加彝族人民對大明的仇恨，俗話說，誅人誅心，不得民心，及時(shí)攻下來，也未必能長治久安。3.此時(shí)元軍殘部還在，大明一旦攻打彝族，其勢必聯(lián)合元軍共同抗擊明軍，這不但給原本無退路的元軍一個(gè)根據(jù)地，有可能東山再起，進(jìn)行反撲，還同時(shí)樹了兩個(gè)敵人，孰勝孰負(fù)很難知曉。4.一旦彝族地區(qū)戰(zhàn)火重燃，是否會引起連鎖反應(yīng)，其他邊遠(yuǎn)地區(qū)的部族會否再次揭竿而起，這會直接威脅到大明尚不穩(wěn)固的江山。
從上面這個(gè)故事，我們得到了什么樣的啟示呢?其一，有些區(qū)域性品牌是打不死的，或者即使打死了，也要付出高昂的代價(jià)，得不償失。其二，打擊區(qū)域性品牌的同時(shí)，會給你的主要競爭對手留下太多的機(jī)會。其三，有些傳統(tǒng)行業(yè)，消費(fèi)者是有其傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣和品牌忠誠度的。其四，要想開疆?dāng)U土，懷柔招安，比剿滅更有效果。因此，企業(yè)對區(qū)域性品牌可以先打擊，等待區(qū)域性品牌面臨生存壓力困境時(shí)，再采取收購企業(yè)、保留品牌的方式操作局部市場，也可以采取代工的模式與區(qū)域性品牌展開合作。這樣既整合了生產(chǎn)成本優(yōu)勢資源、物流資源，又避免了與區(qū)域性品牌的正面沖突，通過時(shí)間來不斷弱化區(qū)域性品牌的影響力，到那時(shí)，不費(fèi)一兵一卒即可獲得整個(gè)區(qū)域市場的主導(dǎo)地位，何樂而不為?
量力而行，扁平化建設(shè)要有節(jié)奏
渠道扁平化建設(shè)絕不簡單是個(gè)體力活，而是要整合所有的謀略、管理、財(cái)力、物力等優(yōu)勢資源才能實(shí)現(xiàn)的。因此，在做渠道扁平化建設(shè)時(shí)，一定要儲備好上述資源，要根據(jù)企業(yè)自身財(cái)力、人力儲備、管理能力去定位如何實(shí)施渠道扁平化，要有步驟、有節(jié)奏地去拓展，而不是四面出擊，否則因?yàn)樯鲜鰯喙┒鴮?dǎo)致扁平化建設(shè)的夭折，就得不償失了。
不是所有的企業(yè)都適合搞渠道扁平化
中國人歷來就有追潮流趕時(shí)髦的習(xí)慣，不管自己什么年齡段、什么收入、什么職業(yè)，有什么新鮮事物都想去嘗試一下、跟跟風(fēng)，所以出現(xiàn)了滿大街的假名牌、吃西餐就大蒜、為買蘋果手機(jī)賣腎等，結(jié)果可能是丟人又丟財(cái)、照貓畫虎的四不像、亦或是東施效顰的貽笑大方。而回過頭來看看渠道扁平化建設(shè)的跟風(fēng)情況，很多中小企業(yè)和這些追時(shí)髦趕潮流的恐怕也沒有多大區(qū)別：市場布局還未完成、品牌知名度還沒有任何影響力、基礎(chǔ)渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見肘、銷量始終在低位徘徊，卻也都在樂此不疲的忙著做渠道扁平化建設(shè)，其結(jié)果是可想而知。
因此，不是所有的企業(yè)都適合做渠道扁平化建設(shè)，企業(yè)在合適的階段做與之相匹配的渠道規(guī)劃，才是正確的選擇。
適時(shí)多品牌運(yùn)作，學(xué)會“雙手互博”
渠道扁平化這條路終歸是有盡頭的，品牌影響力越強(qiáng)、企業(yè)市場規(guī)模越大，這條路走完的時(shí)間就越短。因此，在做渠道扁平化建設(shè)的同時(shí)，也要輔助于其他策略，以擴(kuò)大渠道寬度。關(guān)注度不要僅僅局限于現(xiàn)有的單品和品牌，可以在產(chǎn)品上有區(qū)域性的進(jìn)行產(chǎn)品革新，以更好地適應(yīng)區(qū)域消費(fèi)需求，同時(shí)，要學(xué)會多品牌運(yùn)作，金庸小說《射雕英雄傳》中武功最高的是誰?老頑童。憑什么說他武功最高?因?yàn)樗幸徽薪小半p手互搏”。這有我們值得借鑒的地方，渠道已經(jīng)建設(shè)好了，與其和其他品牌競爭，不如和自己競爭，不論消費(fèi)者怎么選擇，都是自己的產(chǎn)品，這樣，在市場競爭中有很好的排他性，使對手根本攻不進(jìn)來，形成自己封閉式競爭環(huán)境，這一點(diǎn)，大家熟知的寶潔公司就是典型的成功案例。
中國的企業(yè)愛學(xué)習(xí)，特別是這20年的時(shí)間，遠(yuǎn)學(xué)海爾、沃爾瑪、安利，近學(xué)蘋果、阿里巴巴，中國的企業(yè)尊崇王道。從品牌為王、終端為王再到如今甚囂塵上的渠道為王。結(jié)果如何?仍舊擺脫不了塵歸塵、土歸土的命運(yùn)。究其原因，很大程度上是大家忘了企業(yè)發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)擺脫不了時(shí)間之窗的工程，過分地夸大某一點(diǎn)的作用，勢必給面帶來方向性的錯(cuò)誤，打亂了市場規(guī)律的步伐。渠道扁平化的建設(shè)也是如此，這項(xiàng)工程離不開企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，也不是挽救企業(yè)生死存亡的唯一稻草，我們要做的是理性的選擇和判斷，適時(shí)的推動我們的扁平化建設(shè)，又不完全依賴于此，更要看到扁平化之后的路在何方，才是明智之舉。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
