在過去，客戶要在全國大面積地快速開店基本上沒法實現，因為要在全國找到大批的店鋪供應商和服務商很難，但這是客戶非常需要的。品牌需要消費者認知，這個就是我，而不是我的替身、我的冒牌，所以客戶對店鋪認知的需要越來越強烈，越來越維護它品牌的貫徹性。為了滿足客戶的大規模快速開店需求，我們在全國成立了30家直營的子公司。同一個品牌的店鋪要保證一致性，怎么做到“全國店鋪，千店一面”?這是個精密的工程，信息的傳遞最關鍵。每個店鋪有各種各樣的因素，所有信息要緊密結合，才能達到滿意的結果。我們對人員統一培訓，規范流程，對工藝和質量要求標準化、信息傳遞同步化，并能夠達到一致的理解。每個分公司大概有8到10個施工隊，現在我們的極限是一夜之間能幫客戶在全國開300家店。

　　資源整合

　　根據客戶類型，我們把客戶對店鋪的需求精細化，進行分組。隨著不斷發展，我們逐步把制造剝離出去。圍繞客戶的需求，我們把行業內的制造商、設計師資源進行整合。在日先創意園，有二三十個公司，都是實行公司制，有做物流的、做設計的、做五金的、做木工的、做包裝的，我們把店鋪服務的所有環節都變成具體的工種，就算是行政我們也肢解開。我們正在建設的辦公大樓也設想將來不是按面積出租，而是按位置出租。我們通過項目管理實現客戶的價值，滿足客戶的需求，每個環節都要算賬，我們是幫客戶花錢，省下來的才是我們的，我們要思考怎么幫客戶花好錢，讓客戶覺得花得值，還有錢剩。

　　我們把公司看成是人力資源、制造資源、供應資源、客戶資源、服務資源、設計資源、開發資源等所有資源組成的結構，公司的運營主體是調配這些資源的機構，使各種資源達到充分有效的利用，實現合理的成本構成跟分配，這是一種藝術。

　　在資源整合過程中，我們用合約產生合作，用契約代替行政，包括內部也以契約方式推動，讓每個部門都面向客戶，將客戶的需求通過契約直接反映到另一個部門，對契約的履行代替CPI考核，考量經營和管理效率。內部部門之間可以做交易，拉更多的客戶，產生良性的互動和循環。一般是在企業外部，對甲方乙方才會講這些，但我們引入這種體制，讓大家通過部門與部門的利益清晰化、契約化，連接到客戶的要求，去跟客戶的要求相對應。

　　客戶部搜集客戶的不同需求，分解成不同的“生產線”，然后組合不同的“生產線”給客戶提供專業的服務。每個客戶也好，每個部門也好，都是一條“生產線”，我們不會隨意改變“生產線”，而且在一條“生產線”里裝錯了客戶會造成服務障礙。我們的道具是可以變化的，我們擁有的是無形的產品，是組合層面上的，對生產環節要求不高，但對服務環節的要求很高。就算是同一個客戶在不同時期有不同的需求，我們現在有七八種服務模式能夠提供，服務模式就是我們的產品，以后我們會不斷增加服務內容。

　　這個行業最難的就是怎么擴大企業規模，很大程度靠整合，就好像中國還沒有一個能與肯德基、麥當勞匹敵的中餐連鎖店，問題就在于一旦標準化就會失去中餐新奇特異的特色。怎么做到保持原有的特色又同時進行標準化管理，企業就能突破做大的限制。作為單一企業，日先已經足夠大，但是對于一個可持續性、可延伸性的行業來說，按中國500億元的市場需求量來說，日先的占有率勉強過1%。中國陳列展示行業有上萬家企業，但專注做店鋪的太少了，屈指可數。而且我們走得太快了，跟隨者比較少，這個需要時間的積累以及同行的跟進。這個行業還在轉型中，沒有處于定格階段，我們希望同行一起造勢推動業態的改變，并順應行業的趨勢進行品牌建設和推廣，畢竟品牌不能夠孤立存在，就像一滴水不可能成為河流。

　　日先現在還不是一個很成熟的企業，還很年輕，很活躍，勇于嘗試，渴望成功，也敢于失敗，企業的魅力就在這里。不斷嘗試，不斷犯錯和糾錯，這是我們的特點。就像我們嘗試從制造向服務轉型，在別人看來覺得不可理喻。因為做得好好的，每年的業績都有非常漂亮的增長，為什么要改變呢?因為我們追求的不是飛機飛行的速度，而是火箭脫離大氣層束縛后的速度，是飛躍性的增長。所以我們必須打開原來束縛我們的東西，在不同層面發生變化，產生能量，而不是在一個層面保持不變。在一個平面內速度每時每刻都在加快，但那是一種量變，我們追求的是一種質變。為質變營造一種氣候，就是創新。這個行業很大，只是很分散，當成千上萬家連鎖店鋪服務商出現后，小就能體現大的力量。因此，把中央式的店鋪服務變成區域性或社區性的服務，伴隨著零售連鎖業的發展，用我們的連鎖服務客戶的連鎖，這就是日先的愿景。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)