【中國鞋網-經營管理】中國百分之九十的企業是民營企業，民營企業是經濟生活中一支舉足輕重的力量。然而大多數民營企業發展停滯，利潤低下，提高民營企業的發展速度是至關重要的問題。

　　企業的發展和成長取決于企業競爭力和競爭優勢。有些企業的競爭優勢是品牌，有些是專利技術，還有的是商業模式。但品牌并非常青樹，需要維護，需要面對不斷的競爭;技術可以暫時領先，但面臨著模仿和超越;先進的商業模式是早期快速發展的保障，但模仿者很快會蜂擁而至。市場經濟，唯一不變的是變化，面對重大變革，企業是否每次都能搶占先機，傲立潮頭呢?這取決于企業的核心競爭力。能夠持續創造競爭優勢的能力是企業的核心競爭能力。比如，可口可樂的品牌是其競爭優勢，但持續維護品牌的能力則是其核心競爭力。企業的競爭力是企業組織的能力，也就是企業團隊的能力。

　　企業是聚集資源、創造價值、聯通供需的經濟單位，創業史也是創業者們的個人英雄史，正是由于創業者們個性化的性格和獨特能力促使他們敢于冒險和創新，使企業從無到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會賦予耀眼的光環，他們成為世人模仿、崇拜、學習的楷模。這反過來加大了他們在企業內的影響力，他們習慣性地成為了精神教父和絕對權利擁有者。企業創始人在早期是因為看準了一個商業機會，或者推出了一項新技術，或者是創造了一個嶄新的商業模式，通過出奇制勝使企業從誕生到發展，一步步低做大。企業的個人英雄們因為擁有絕對的權利和巨大的影響力，在企業決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨立進行決策。這樣的結果是企業的決策效率極高，但是當個人判斷失誤，或者個人價值觀背離組織價值觀時，將對企業帶來災難性的后果。

　　對于民營企業而言，老板的能力是其早期的主要競爭力。但隨著市場變化和企業擴大，老板的能力優勢減弱了，這就需要借助整個企業核心團隊的能力整合，來繼續保持企業競爭力。大多數創業者或者是技術高手、或者是業務高手，但很少有經營專家型的人，在企業做大后需要采用正規戰的方式面臨競爭時，需要各個環節都盡善盡美，更需要復合型的專家型人才進入領導團隊。然而現狀卻是相反，大多數民營企業已經建立多年，經營頗具規模，但打拼在一線的始終是老板本人，企業也許取得了一定的市場業績，但最大的缺陷是身邊缺乏一個強有力的團隊。本來已經身居帥位，缺總是以敢死隊長的身份在沖鋒陷陣。這樣的創始人在讓人欽佩的同時，也讓人可憐。理想的狀態是，老板離開了而企業正常運轉，人們甚至不知道老板是誰;而現狀是，民營老板一旦離開，企業馬上就停擺了。

　　著名財經作家李武昌在其《規模領導力成功樣本》一書中說，規模領導力就是企業或組織能影響更多的員工來主動達成組織目標的能力，規模領導力就是集體領導力，而非個人領導力，是企業的核心競爭力。那些基業長青的企業大多具有規模領導力。

　　規模領導力的形成依賴于人才的凝聚和施展才華，真正體現了人才的價值。民營企業雖然表面上也承認人才的重要性，但是在制度上和行為上并沒有表現出對人才的尊重。人才和企業間是一種商業契約關系，通過責權利連接在一起。在大多數民營企業中，員工的利益被漠視，權利被限制，責任被放大，因此員工的工作和生活空間狹小，個人成長緩慢，工作效率下降，導致整個企業的組織能力下降。也因為如此，大多數民營企業很難培養出高層次人才，只能借助從外部引入人才。民營企業家們往往借口企業實力不強，來回避員工福利低下的詰問。實際這不是實力的問題，而是文化和制度的問題。有些外企也很小，但是福利很高;有些民企實力很強，但是福利依然很低。

　　大多數民營企業家出身草莽，在成長過程中也遭遇了很多不平，因此或多或少地沾染一些市井氣和江湖氣。這些氣質對于企業家而言是有害無利的。企業家不能平等地看待人才，而僅視其為工具。比如，有的企業家高薪聘請一個某方面有專長的人，開始就算計使用三個月，待其能力被榨干后，就一腳踢開;更離譜的是，企業僅僅為參加一個展會而招聘一個高層，展會結束后，就將其解雇。這種極端想占便宜的企業家，雖然短期得利，但局外人會看到他總是在低頭撿芝麻，距離西瓜越來越遠。

　　中國人很聰明，企業家門缺的不是方法，而是差在理念上。只有認識到管理團隊是企業的核心競爭力，才會有意識地打造團隊，而辦法無非就是均衡利益和適當授權而已，其實很簡單。寫到這里我想起了楚漢之爭：劉邦戰勝項羽是因為他身邊凝聚了張良和韓信這樣的曠古奇才，項羽文韜武略遠勝于劉邦，但不給人才發揮的空間，搞個人英雄主義，結果由強變弱，最終慘敗后自刎于烏江。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)