如果組織事實上沒有制定出能夠回答以上9個關鍵問題的戰略，那么中層管理者將難以肩負起他們的戰略職責。

　　2.如果組織有一個清晰的戰略，中層管理者就知道這個戰略是什么。

　　中層管理者應該不會去仔細閱讀政策備忘錄中的每行文字，或者破解高管的行為模式以學習組織的戰略。如果高管團隊沒有正式地去溝通、澄清戰略(通常沒有保密戰略的理由)，中層管理者就可能不了解戰略。如果他們不理解戰略，那他們如何把戰略放到他們的決策制定中?

　　3.中層管理者的職責主要是在操作層面，因此他們不需要明白組織戰略制定的細節。

　　前面的假設是中層管理者已了解戰略，而這個假設是中層管理者沒有必要去了解戰略。中層管理者在操作層面完成工作而不是在戰略層面，但是如果他們缺乏對相關戰略環境的理解，他們就無法更好地履行操作層面上的職責。

　　操作層面的事情包括一些決策，如招聘、選撥，培訓員工，采購設備，提升生產率，設定研發優先順序，設計營銷方案，建立匯報關系，新工廠的選址和設計核算體系。如果中層管理者得不到高管清晰的指導(組織提供哪些產品，不提供哪些產品;提供哪些服務，不提供哪些服務，客戶是誰，希望開展新業務的類型，有哪些重點市場，計劃開發什么樣的技能和組織能力，對成長和回報的期望)，那他們就會在戰略的“真空地帶”完成以上這些決策。

　　信息分享的話題往往會變成討論的首要問題是友好、親切：“高管告訴員工將做些什么事，這會顯得高管親切、友好，因為這讓每個人都能感覺到自己是團隊中的一份子”。

　　把組織戰略告訴中層管理者跟友好、親切沒關系。如果希望他們用對組織未來有幫助的方法執行工作，他們就需要了解戰略。

　　例如，一家公司生產的泵，只賣給需要泵的事業單位。假設對于現有的產品，它的戰略是除了事業單位，也做其他行業的客戶。假設它的戰略是新增產品線以滿足公司現有事業單位客戶更廣泛的需求。然而支撐以上兩個戰略的研發和營銷策略會完全不同。中層管理者在制定那些決策前一定要明白組織的戰略。

　　4.中層管理者明白組織的戰略方向，因為他們看過組織的長期計劃。

　　典型的長期計劃包括一系列由某人或部門在規定的時間范圍內應采取的行動。這些長期計劃是必不可少的工具，它解釋了怎么做(How)的部分。但是如果這些計劃并沒有呈現出各種行動的戰略合理性，它們對中層管理者來說就不是有效的工具–傳遞是什么(What)的信息，為什么(Why)，例如，為什么要修改產品，重新調整一個功能，以及安裝一個現代化高效的生產線?

　　5.如果組織已經制定并澄清了清晰的戰略，中層管理者就會依據戰略做出他們自己的決策。

　　“知道并不一定會去做”。高管團隊和中層管理者需要把戰略放到中層管理崗位的職責中去。首先，每個中層管理者的部門都應該有一個使命宣言，它描述了部門對組織戰略的貢獻;其次中層管理者對他們的工作職責要有戰略性的思考，并且認識到他們采取的每個行動都應該是在以某種方式執行組織戰略。他們應該會問以及會被問到：“這個行動如何有助于戰略的實現?”。

　　還有，中層管理者應該承擔起為戰略做出貢獻的職責，戰略執行應該是每個中層管理者績效考核指標中的一個指標，A銷售經理應該評估銷售收入，平均銷售成本，同時也需要評估他的戰略指標，如，他在開發新業務嗎?新業務所占的百分比與高管團隊的期望一致嗎?銷售人員在不同產品市場中的銷售活動和結果與高管的期望一致嗎?

　　為了進一步確保中層管理者履行他們的戰略職責，他們應該因戰略行動而得到獎勵，即使他們需要做出短期業務成績的犧牲。例如，一位中層管理者的一個關鍵戰略職責可能是在特定市場中淘汰一個產品，可能是為新客戶提供服務，或者可能是增加對下屬培訓的投資以至于他們獲得與戰略要求相匹配的能力。如果只衡量這位管理者的季度產量或收入，那這些目標達成的機會幾乎是零。

　　6.中層管理者有執行組織戰略的承諾。

　　中層管理者沒有直接參與戰略制定，缺少對戰略的深入理解。從哪里來的假設，他們會支持戰略的執行?那些看到戰略方向中有與自己對現實理解相矛盾的管理者，他們是不太可能會對戰略執行有足夠的承諾。

　　由于中層管理者積極支持對戰略執行的有效性非常重要，他們不僅需要知道組織的戰略是什么，而且也需要知道這些戰略背后的事實依據和假設。例如，戰略可能假設消費者購買模式的變化，新的競爭形勢，或政府監管的缺失。把這些基礎原理和依據分享給中層管理者，邀請他們參與制定實施規劃，這樣才能建立起他們對戰略執行的承諾。

　　連接戰略和工作職責

　　7.中層管理者為高管提供及時、高質量的戰略信息。

　　他們當然應該這樣，是嗎?戰略無法在“真空環境中”制定或實施。高管團隊需要兩種類型的戰略信息。第一，需要戰略的執行情況，例如，各種產品和市場得到了相應的重視嗎?新業務的開發與戰略方向一致嗎?有發展員工必備的能力嗎?第二，高管團隊需要知道繪制的戰略路線是否仍然是最好的。可能很好的執行了戰略，但戰略是否“正確”應該基于以下方面判斷，如：市場的反應，競爭性的活動，社會和經濟的發展趨勢以及科技進步。

　　由于中層管理者和他們的下屬很可能離硬幣兩面的信息最近，他們的另外一個戰略職責是收集、分析，把信息以及他們的建議一同匯報給高管。高管團隊可以借助這些信息和建議管理戰略的執行，如有必要，會對戰略做相應的調整。這里的危險假設是，整個過程或多或少的會自動出現，不，它不會自動出現的。

　　戰略角色

　　當我們在考慮每個危險的假設時，中層管理者的戰略職責就開始形成了：

　　-通過向高管提出具體的問題，了解組織的戰略。

　　-以戰略的角度審視他們的工作，為戰略目標做出最大的貢獻，依據戰略指標指導他們的工作。

　　-收集戰略的執行信息(事情進展如何?)，以及收集戰略本身是否“正確”的信息。

　　-為高管提供以上兩組信息及建議，以至于高管能夠管理戰略執行的結果，如有必要，調整戰略。

　　以上這些中層管理者的角色要求高管團隊也應該有一套相對應的職責：

　　-向中層管理者澄清戰略，包括其合理性。

　　-幫助中層管理者把他們的部門使命和工作職責與組織戰略結合起來。這該如何做呢?通過提供培訓，讓他們了解自己的戰略角色，幫助他們發展執行戰略所需的能力;通過戰略指標和操作層面的指標評估他們的績效，并給予獎勵。

　　-向中層管理者描述高管團隊所需的各種“戰略信息”。

　　-根據中層管理者提供的信息和建議，監控、評估和調整戰略執行的結果以及戰略本身。

　　如果戰略只是一個秘密，只有高管們知道，戰略將不會驅動組織運作。為了讓愿景變成現實，中層管理者必須扮演關鍵的戰略角色。然而中層管理者要能夠有效地承擔起這個角色，他們需要得到培訓。他們需要得到培訓幫助他們澄清對組織戰略的理解(這個流程通常能幫助高管澄清他們自己對戰略的理解);幫助他們定義工作職責和基于戰略的績效標準;學會在戰略的背景下管理日常工作;收集并提供戰略信息和建議。一個組織的戰略的成功實施很大程度上取決于中層管理者學習和應用這些技能的程度。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)