【中國鞋網(wǎng)-創(chuàng)新營銷】一、知識型員工的特點分析
知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、催生大量知識型企業(yè)的同時，也造就了一大批以知識創(chuàng)造、利用和增值為主要工作內(nèi)容的特殊群體――知識型員工，也稱知識工作者(Knowledge Workers)。20世紀(jì)50年代，美國學(xué)者、管理大師彼得`德魯克(Druker)在《明天的里程碑》一書中首次提出并界定了“知識工作者(knowledge workers)”的概念，認(rèn)為知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。到了上世紀(jì)70年代，德魯克則進(jìn)一步將知識工作者的定義闡述為那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人”。由于受教育程度的不同，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念，以及行為方式等方面與非知識型員工相比有諸多的不同。
1.具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。一般來說，知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，或具有較高的學(xué)歷，或掌握一定的專業(yè)知識和技能。與此相適應(yīng)，他們往往也會表現(xiàn)出較好的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲、較強的學(xué)習(xí)能力、廣闊的知識面，以及其他方面的能力和素養(yǎng)。
2.高度重視成就激勵和精神激勵。由于知識型員工追求自我價值實現(xiàn)的強烈動機，他們在工作中往往比較關(guān)注自己的工作成果，并以此來證明自己的能力和價值。不僅如此，由于對自我價值的高度關(guān)注，知識型員工往往會格外注重社會、組織和他人對自己的評價，并強烈渴望得到社會的認(rèn)可和尊重。
3.具有較高的創(chuàng)造性和自主性。在組織中，知識型員工主要從事創(chuàng)造性工作。他們憑借自身擁有的專業(yè)知識和技能，運用智慧進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，并在工作中表現(xiàn)出較高的自我管理能力。
4.工作成果難以直接加以控制和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，因而難以直接測量。由于知識工作的綜合性和復(fù)雜性，許多創(chuàng)新性工作往往需要許多人協(xié)同合作。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，往往無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這無疑又為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和薪酬給付帶來一定的困難。
5.知識型員工的高流動性。由于知識型員工占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含在他們頭腦中的知識和技能，且具有較好的環(huán)境適應(yīng)能力，因而他們擁有遠(yuǎn)高于非知識型員工的職業(yè)選擇能力。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，如缺乏充分的個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，他們很容易轉(zhuǎn)向其他公司，尋找新的職業(yè)機會。因為從某種程度上來說，知識型員工更多的忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對組織的承諾。
二、知識型員工激勵性薪酬構(gòu)建的原則
1.薪酬激勵長期性原則。目前我國企業(yè)知識型員工的離職率越來越高，知識型員工頻繁的流動給企業(yè)帶來的損失是顯而易見的。這些知識型員工的流失，意味著企業(yè)資源的流失。員工離職的一個根本原因是企業(yè)對其長期激勵力度不夠，在薪酬發(fā)放上大多企業(yè)實行基本工資加年終獎的形式，而較少采用具有長期激勵作用的期權(quán)、股權(quán)等形式。所以，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮能產(chǎn)生長期激勵作用的薪酬形式。
2.薪酬激勵公平原則。薪酬是吸引人才的一個重要因素。知識型員工憑借他們擁有的知識或技能，就業(yè)機會很多，當(dāng)他們意識到與外部同行、同地區(qū)人員的工資相差很大時，就會去尋找更高薪酬的工作。相反，高出社會平均水平的薪酬會讓他們感到自身價值得以體現(xiàn)。薪酬水平的高低直接影響著企業(yè)的競爭力，薪酬水平太低或太高，均不利于企業(yè)的健康發(fā)展。薪酬的公平程度對于薪酬本身的激勵效果起著至關(guān)重要的作用。
3.薪酬結(jié)構(gòu)多元化原則。由于知識型員受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們普遍具有對物質(zhì)生活和精神生活有較高追求，同時又具有獨特的價值觀、思維方式、情感表達(dá)和心理需求隨著社會的不斷進(jìn)步，在保證自身生理需求和安全需求的前提下，知識型員工的需求向個性化和多元化發(fā)展，需求層次變得日益無序。薪酬也不是傳統(tǒng)意義上的勞動報酬，而是一種人力資本投資和勞動付出的回報體系。為了滿足知識型員工這種多樣化的需求，企業(yè)應(yīng)該改變趨于簡單的薪酬結(jié)構(gòu)，建立一種以員工的個人需求為中心，可根據(jù)自己需求選擇的多元化薪酬體系。
4.長短期激勵相結(jié)合原則。知識員工隊伍的穩(wěn)定性對于企業(yè)非常重要。短期薪酬激勵主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期獎勵計劃、福利計劃等構(gòu)成;長期激勵主要有股票期權(quán)、員工持股計劃、技術(shù)入股等方式。激勵知識員工更需要長短期激勵相結(jié)合，它能減少員工的短期行為，使員工利益與企業(yè)命運緊緊聯(lián)系到一起，并鼓勵員工從戰(zhàn)略的高度考慮公司的發(fā)展前景。
三、知識型員工激勵性薪酬的構(gòu)建途徑
人們總是為了滿足某種需要而去行動的。在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，分享自己創(chuàng)造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業(yè)給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業(yè)對知識型員工工作的認(rèn)可程度，報酬的數(shù)量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。同時，它在組織實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中也具有十分重要的作用。
傳統(tǒng)薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。工資收入是員工為企業(yè)工作所獲得的大部分報酬，一般按照工資等級進(jìn)行評定和發(fā)放，加薪按照等級和職務(wù)逐級進(jìn)行，雖然作為員工的主要收入來源，但卻沒有什么激勵效果。獎金是作為對員工超出預(yù)期績效的獎勵，但由于績效管理往往難以落實，使獎金變成了一種激勵作用不大的“大鍋飯”，員工將其視為自己應(yīng)得的一種權(quán)利，而不是對自己工作表現(xiàn)好的獎勵。福利是企業(yè)對員工工資獎金外的一種額外補助，雖然企業(yè)花錢不少，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，因此效果并不明顯。為改進(jìn)激勵效果，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往會采取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工，卻很難奏效，因為別的企業(yè)可以支付更高的薪酬來挽留員工，其結(jié)果是人工成本不斷增加而激勵效果卻達(dá)不到。
由此可見，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略在激勵員工的目標(biāo)是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調(diào)動起員工的創(chuàng)新主動性和工作積極性，更無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸，其結(jié)果往往導(dǎo)致激勵在事實上的失敗。鑒于傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的種種局限，許多國外的知名企業(yè)已開始實施針對知識型員工激勵的“全面薪酬戰(zhàn)略”。
所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，例如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，例如對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦、汽車)，培訓(xùn)的機會，提高個人名望的機會，具有吸引力的企業(yè)文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對員工的表彰和謝意等。
全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發(fā)展的趨勢。外在薪酬、內(nèi)在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰(zhàn)略突破了傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的種種局限，客觀地分析員工的需求，并科學(xué)地設(shè)計了包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發(fā)員工潛能。實踐也證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
