【中國鞋網-渠道管理】企業要利用渠道價值鏈工具做四件事：診斷銷售質量、制定銷售預算、營銷費用審計(即投入產出比，ROI)、監控銷售執行過程。

　　1、診斷銷售質量。

　　終端是銷售效益的指示器：一個品牌在市場上處于什么狀況，通過零售終端的檢查——抽查或普查，從早期的Store Check發展到Outlets Survey，涵蓋了各種類型的零售網點——可以做出清楚的判斷。

　　反映終端管理效果的是“七率指標”，俗稱“非常6+1”，即外部市場表現六率：覆蓋率、專銷率、占有率、產品組合率、生動化陳列布置率、業務員拜訪頻率，加一個內部終端效益審計指標：投入產出率(ROI，終端盈利率)。

　　終端檢查(或網點檢查)是起點與過程，企業要通過市場表現去挖掘導致這些結果的銷售因素，即通過終端檢查，結合渠道價值鏈，來診斷銷售質量，搞清楚以下問題：

　　——為什么覆蓋率不足?針對不同終端類型或區域，哪些是需要改進的重點?用什么方法?

　　——為什么專銷率效益不高?專銷店單店產出量如何?銷量的質量如何即中高檔產品銷量比例是否偏低?專銷店促銷投入是否合理?

　　——提高占有率的重點是什么?這涉及到市場結構、品種結構的分析，在哪個價格區間里，我們的占有率偏低?導致這種結果的主要因素是什么?這個價格區間里的核心品種及產品組合、終端類型覆蓋率等有何問題?

　　——終端的產品組合存在什么問題?不同類型終端的產品組合是否達到讓消費者多樣化選擇、差異化消費的目的?這種組合終端店是否滿意?

　　——終端生動化效益如何?生動化布置率如何?生動化措施有無創新?消費者是否喜歡?終端店主是否歡迎?

　　——業務員拜訪效益(客情)對貨齡、動銷、費用管理有何影響?業務員拜訪周期如何?每次拜訪是否有改善?是否存在后進先出的問題?是否有店內促銷?促銷員(如果有)狀態如何?客情關系如何?如共營店里店主或服務業是否對本品牌進行第一推薦?

　　上述市場表現并非孤立指標，都涉及與競爭對手的比較。如何判斷競爭對手的策略，發現本產品銷售政策的問題，需要通過對標品種渠道價值鏈，診斷出企業在渠道價值鏈各環節資源投入情況。渠道運營及銷售質量，是終端表現的驅動力量。

　　通過對標價值鏈，企業要對以下問題作出判斷：

　　——二批商(直銷商)的銷售毛利有無優勢?內部核心品種與輔助品種的毛利是否有差別?這種差別是否會造成二批商更樂意銷售輔助品種?

　　——一批商的分銷毛利是否可以刺激其積極性?如果一批商兼具直銷商，應該如何規劃其盈利結構?

　　——終端銷售利潤如何?買店費用的投入產生如何?在總量不變的情況下，如何改善專銷店銷售品種的結構實現公司盈利?是否存在不合理的促銷政策，如專銷店里投放獎蓋等?

　　銷售質量看似復雜，實則簡單，核心就是渠道價值鏈政策的有效性、合理性。有效性指是否能有效應對標競品政策，或者能推動市場表現的提升，即以六率為核心的銷售目標——六率指標的提升，是銷量完成的基礎。合理性是指ROI是否正確。

　　2、制定銷售預算

　　明白了上述原理，用渠道價值鏈進行銷售預算就不難理解。營銷費用有線上(品牌傳播)與線下(銷售促進)之分，渠道價值鏈的銷售預算管理，是對線下費用管理的精細化。

　　銷售預算的核心，是要明白以下問題，即銷售驅動力究竟是什么：

　　——需要花哪些錢?尤其是花哪些錢具有優先性即對保障銷量有關鍵作用?

　　——花多少?是否會產生虧損?

　　——如果產生虧損?企業為什么要承受這種虧損?這種戰略虧損的邊際效用是什么?未來止損的措施是什么?

　　——是否存在品種空缺即是否有必要投放新品?

　　必須避免稀里糊涂花錢，尤其是盲目跟隨競品促銷政策產生的虧損，或者對虧損缺乏冷靜的認知與判斷。銷售虧損即有銷量、無利潤的現象，是必須高度警惕的不正常現象。

　　銷售預算步驟：

　　1)市場總體銷售計劃：分終端類型銷量計劃，及各品種銷量計劃：

　　2)實現路徑：具體終端銷售目標計劃，各終端類型目標需附詳細終端開發清單。

　　3)開發終端費用預算表。此表終端為開發清單里設定的目標。分攤費用為固定投入如冰柜等按折舊月份計入本月的費用。

　　4)銷售費用匯總表。此表是各銷售單元(SU)月度銷售費用總計，分四大類別：渠道費用(終端投入+渠道商返利等)、市場活動(生動化、主題促銷活動、店內促銷等)、管理費用(含銷售人員薪資、差旅等)、攤銷費用(固定費用月度攤銷)。

　　終端類型分類、銷售費用類型由各企業根據具體情況確定名稱并予以定義。

　　基于渠道價值鏈的銷售預算，可以清楚地看到銷售費用在不同渠道環節的分布，不僅可以評估“銷售驅動力”，也便于未來費用審計時進行“單點核算”，即看清楚每一筆費用是否花在必要合適的渠道環節。

　　3、銷售費用審計(ROI評估)

　　銷售費用審計的核心是計算每一個銷售單元(SU)的盈利情況。如果是區塊制，則可以從每一個BSU(基本銷售單元，即區塊業務員)開始，層層累積，審計每一個區塊、辦事處、銷售部的投入產出比(ROI)或盈利情況。

　　一批商、二批商渠道利潤相對固定，變化及占比較大的是終端及消費者促銷費用，是銷售費用審計的重點。

　　銷售費用審計步驟：

　　1)銷量目標達成情況：

　　2)開發費用明細表。此表是銷售費用數據來源，務必做到精確及時。

　　3)銷售費用評估。

　　將渠道所有費用帶入設定計算表格中，按照月度實際銷量折算銷售費用率(百升/元，或單箱費用箱/元)，由各級管理單元(SU的上級管理者，如辦事處、銷售部(大區)、市場部、銷售公司等)根據銷售策略進行審批，如設定平均盈利標準(80元/百升)評估各SU(銷售單元)的盈利情況。

　　4、銷售過程及結果追蹤監控

　　從銷售管理角度，銷售預算也是銷售進度追蹤、銷售過程管理的工具。一線(區塊)業務員銷售執行監控步驟：

　　1)月度售點控制目標計劃;

　　2)月度終端操作目標計劃與監控;

　　3)月度重要活動計劃與監控;

　　4)月度執行情況匯總;

　　5)市場質量與競爭態勢評估;

　　6)下月計劃與策略。

　　實現基于終端增量的銷售運作閉環滾動。

　　渠道價值鏈管理是超越傳統渠道促銷理念的新型渠道管理系統，通過與各渠道類型里主要競爭對手的價格對標，發現渠道結構里蘊含的機會，從而設計攻擊性的價值鏈組合，推動產品在渠道里的銷售并提升整體份額。

　　從銷售管理角度看，基于渠道價值鏈的銷售管理，可以做到銷售管理的精細化、精益化，即目標清晰、費用投入精準、銷售過程可控，并可以推動銷售單元從執行思維、銷量導向向經營思維、利潤單元轉化。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）