【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】企業(yè)間的合作或結(jié)盟，不是今天才有的課題。企業(yè)間的商務合作、信息的協(xié)同溝通，早已是商業(yè)社會的常態(tài)。今天我們談的合作或結(jié)盟，有一個特點，就是以協(xié)作創(chuàng)新為目的，而不是日常循規(guī)蹈矩的合作。”IBM全球企業(yè)咨詢服務部合伙人葉國暉開宗明義。

　　在2012年IBM面向全球64個國家、18個行業(yè)的1709位CEO所做的調(diào)研中，70%的CEO將開展廣泛的對外合作作為組織的發(fā)展目標之一;對外合作已成為企業(yè)最核心的創(chuàng)新戰(zhàn)略：53%的CEO正在通過廣泛的合作來實現(xiàn)創(chuàng)新，而在政府、教育和醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中，這一數(shù)字超過60%，消費品行業(yè)(40%)、保險業(yè)(40%)以及媒體與娛樂業(yè)(44%)通過協(xié)作實現(xiàn)創(chuàng)新的比率也不低。

　　外部合作是創(chuàng)新之源

　　企業(yè)為什么紛紛向外部尋求創(chuàng)新靈感?

　　“這首先是因為，隨著技術(shù)的突飛猛進，企業(yè)要不斷保持創(chuàng)新動力，獲得更高的收入和利潤來源，僅僅依靠自身的力量和資源已經(jīng)難以實現(xiàn)。”葉國暉說。

　　在同一個調(diào)研中，IBM發(fā)現(xiàn)，技術(shù)在影響組織的各種外部要素中排名第一。自從IBM開展兩年一次的CEO調(diào)研系列以來，廣泛意義上的技術(shù)一直被CEO們認為非常重要。但是，去年，技術(shù)因素首次超越人員技能、市場因素、宏觀經(jīng)濟等因素，躍居重要性排名第一。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管CEO為各種機遇歡欣鼓舞，但考慮到技術(shù)變化如此之快，他們也非常害怕落后。“我們面臨的最大風險是技術(shù)”，接受IBM訪問的法國某家工業(yè)品企業(yè)的CEO說到，“如果我們未能預測到巨大的技術(shù)進步，那么我們很可能會被淘汰出局”。

　　這些CEO認為技術(shù)能夠刺激產(chǎn)生某些全新的行業(yè)，并且會從根本上顛覆其他行業(yè)。可替代能源、生物技術(shù)、納米技術(shù)以及其他IT以外領域的進步都在改變著企業(yè)的產(chǎn)品、運營和業(yè)務模式，F(xiàn)acebook、人人網(wǎng)、Twitter、微博、Foursquare以及其他技術(shù)新星已經(jīng)席卷了整個市場和行業(yè)，智能移動設備無處不在，“大數(shù)據(jù)”正在從根本上改變企業(yè)和客戶、合作伙伴之間的關系。

　　技術(shù)的影響如此深遠廣泛，很難想象組織的任何方面能夠置身事外。企業(yè)也意識到，要跟上技術(shù)潮流，完全自力更生幾乎無法成功。索尼電子公司總裁菲爾·莫利紐克斯(Phil Molyneux)表示：“我們認識到，創(chuàng)新也在我們組織的外部發(fā)生，我們需要與意見領袖及伙伴保持一致。”

　　可見，CEO們都認同外部合作可以大大縮短企業(yè)技術(shù)革新的周期，降低技術(shù)創(chuàng)新的成本，以避免企業(yè)被行業(yè)拋棄的厄運。

　　技術(shù)是一方面，而事實也證明，從整個業(yè)績層面來看，業(yè)績出眾的企業(yè)往往在對外合作上也走在同行前列。這些業(yè)績出眾的企業(yè)通過外部合作或者結(jié)盟，進入到不同的行業(yè)，甚至創(chuàng)造出全新的行業(yè)。

　　在IBM將業(yè)績出眾的企業(yè)與業(yè)績不佳的企業(yè)進行比較時，看到它們在產(chǎn)品和服務創(chuàng)新領域的差別非常明顯。其中業(yè)績不佳的企業(yè)更關注于改善運營和重新定義自己的企業(yè)模型， 而業(yè)績出眾的企業(yè)則更雄心勃勃地致力于創(chuàng)新目標，它們意在顛覆整個行業(yè)。總體上，業(yè)績出眾的企業(yè)闖入其他行業(yè)的可能性要高出48%，而創(chuàng)造全新行業(yè)的可能性則翻倍。合作可以幫助業(yè)績出眾的企業(yè)排除萬難，實現(xiàn)最艱巨的創(chuàng)新。

　　調(diào)查中，印度某家專業(yè)服務公司的CEO說道：“在我們提供支持的行業(yè)中，創(chuàng)新是應對環(huán)境中所有顛覆性事件(包括技術(shù)、財務等方面的事件)所必不可少的。 廣泛的協(xié)作是關鍵。”

　　除了技術(shù)革新和業(yè)績增長的壓力，葉國暉認為，在當下“互聯(lián)互通”的大環(huán)境下，社會、市場、政府和企業(yè)之間的聯(lián)系越來越緊密和透明，它們對彼此的期望值也越來越高。因此，企業(yè)正變得越來越開放，試圖從外部找到更多的創(chuàng)新機會。

　　IBM的調(diào)研結(jié)果也揭示了其他幾種對外合作的驅(qū)動力。中國電子業(yè)的某位CEO表示，合作已成為快速擴展至新興地域市場的主要途徑。“要出國，我們必須先‘借一艘船’。除非開展廣泛協(xié)作，否則我們寸步難行。”這位CEO說。而一位法國電信業(yè)的CEO則表示，他們正在通過合作，更快地將新的創(chuàng)新服務推向市場。

　　不論出于何種原因，企業(yè)間開展廣泛的外部合作已成趨勢，而這些合作都指向創(chuàng)新，以進入新的收入來源，并構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢。為此，CEO們正在積極實施廣泛的變革，以支持組織與外部協(xié)作單位開展合作。

　　調(diào)查顯示，在變革的各個領域，CEO們最關注的是“準備好進行外部協(xié)作”。　　

 　　最有價值的三種對外合作模式

　　如上所述，企業(yè)間的合作或結(jié)盟以創(chuàng)新為根本目標，葉國暉認為，最有價值的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)間通過合作或結(jié)盟實現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新，大致可以分為以下三類：

　　產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新

　　據(jù)葉國暉觀察，國內(nèi)很多制造型企業(yè)，和IBM過去十幾年的轉(zhuǎn)型一樣，正在往服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型。他以一家風力設備企業(yè)為例，這家企業(yè)所在的行業(yè)已嚴重同質(zhì)化，為此，這家企業(yè)開始向客戶提供服務，比如，對風機設備做遠程監(jiān)控、診斷，提供提前維修的建議，甚至根據(jù)多年積累的氣象數(shù)據(jù)，幫助客戶做風場選址。這家風力設備企業(yè)和它的客戶之間，已經(jīng)超越了簡單的買賣關系，而建立起一種合作和結(jié)盟的關系，在產(chǎn)品的全生命周期中進行協(xié)作創(chuàng)新。這類例子還有很多。

　　企業(yè)模式的創(chuàng)新

　　這種合作模式意味著企業(yè)的邊界延伸了。服裝行業(yè)有不少企業(yè)正在踐行這種創(chuàng)新。IBM服務過一家國內(nèi)時尚行業(yè)的領軍企業(yè)。這家企業(yè)掌握品牌和店面，原材料和制造全部外包。由于推行快時尚，這家企業(yè)與它的供應商之間關系非常緊密，很多研發(fā)和試制工作都延伸到供應商那里完成。這種合作模式確保了這家企業(yè)無需占用過多資金，產(chǎn)品更新速度很快，更加關注市場、渠道和客戶。“如果你去分析它的價值鏈，你已經(jīng)分不清誰是甲方，誰是已方，企業(yè)的邊界已經(jīng)很模糊了。”葉國暉說。

　　產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)新

　　蘋果是最典型的例子。它通過與音樂公司的合作，改變了整個音樂產(chǎn)業(yè)的價值鏈。而亞馬遜的Kindle，改變了出版業(yè)的價值鏈。在這種類型的合作和結(jié)盟中，企業(yè)通過與價值鏈上其他環(huán)節(jié)的企業(yè)深入合作，增加了自身的業(yè)務類型和收入來源。

　　上述三種商業(yè)模式的創(chuàng)新，都伴隨著企業(yè)之間的合作或結(jié)盟。

　　完美結(jié)盟三要素

　　對外合作也好，結(jié)盟也罷，在葉國暉看來，兩者并沒有涇渭分明的區(qū)別，只不過，相對于合作而言，結(jié)盟往往涉及到資本層面的合作，而且結(jié)盟意味著公司間的合作層次比較高，表現(xiàn)為合作的對接層面是公司高層管理者之間的對接，而合作的意圖往往在于解決企業(yè)的收入和商業(yè)模式等深層問題。

　　什么樣的企業(yè)之間能展開合作或者結(jié)盟?葉國暉把企業(yè)之間的合作與結(jié)盟比作婚姻，不幸的婚姻各有各的不幸，美滿的婚姻則有一些共同之處。他認為，企業(yè)間圓滿的合作或結(jié)盟，必須具備三個前提條件：

　　首先，能產(chǎn)生合作或結(jié)盟關系的企業(yè)，它們在能力和資源上必定具備各自的比較優(yōu)勢，因而能實現(xiàn)互補互惠。以近期廣受關注的“三馬同槽”這項合作來看，阿里巴巴、平安集團和騰訊三家企業(yè)所處的行業(yè)不同，各自的資源優(yōu)勢和業(yè)務能力也不同，合作可以讓彼此進入新的業(yè)務領域，為企業(yè)帶來更多的利潤來源。

　　其次，成功的合作或結(jié)盟必須以靈活和公平的機制設計為基礎。尤其是結(jié)盟這種合作形式，往往以資本為紐帶，兩家企業(yè)要么交叉持股，要么成立合資公司。在這種情況下，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、董事會的治理機制、利益的分配機制都需要優(yōu)化。

　　葉國暉認為，最成功的合作或者結(jié)盟，不僅僅是分蛋糕，更是在通過創(chuàng)新的機制設計做大蛋糕，通過增量的收益化解合作或結(jié)盟過程中各方面的利益沖突。

　　葉國暉表示，能帶來“增量”的合作或結(jié)盟，是最佳合作或結(jié)盟，否則，機制設計得再好，也有遇到瓶頸的時候。

　　再次，合作或結(jié)盟的企業(yè)在團隊和組織文化上要契合。俗話說，因人成事。人的因素以及由此產(chǎn)生的文化因素，是合作成功與否的重要因素。

　　葉國暉以2000年美國在線和時代華納的合并案為例，一個是互聯(lián)網(wǎng)新貴，一個是傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)巨頭，兩者文化差異太大，以致合并后產(chǎn)生排異反應。

　　當然，成功的合作或結(jié)盟需要的條件還有很多。但假如以上三點沒法確保，合作或結(jié)盟難免以失敗收場。　　

 　　外部合作執(zhí)行策略

　　IBM的同一調(diào)研顯示，在過去數(shù)年間，許多組織正朝著對員工和客戶更開放、更透明的方向邁進。但是，對合作伙伴開放的難度顯然要大得多。“我們習慣于將所有人視為競爭對手。”越南銀行業(yè)的某位CEO承認，“我們需要將他們視為合作伙伴。我們需要發(fā)現(xiàn)雙贏的解決方案，分享利潤。但這是文化的轉(zhuǎn)變，絕非一朝一夕之功。”

　　同時，合作還會帶來新的風險。在日趨透明和即時傳播的社交網(wǎng)絡中，不僅是組織自己的行為，其合作伙伴的行為同樣會被用來作對組織的評判標準。全球分布的供應鏈中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)一點差池都會給即使是最著名的品牌抹上污點。

　　而且，對合作伙伴開放并與之開展協(xié)作所需的組織變革范圍比開展內(nèi)部開放更廣泛。拋開知識產(chǎn)權(quán)不談，單單是共享協(xié)作工具和整合數(shù)據(jù)就絕非易事。此外，建立信任的難度也更高。澳大利亞教育行業(yè)的某位CEO分享了自己的經(jīng)歷：“我們需要開展更多合作，但是我們必須相信對方對合作的重視程度不亞于我們。”

　　在內(nèi)部開放已經(jīng)相當困難，更何況是在面對外部企業(yè)的界限和缺乏正式匯報關系的情況下。那么，CEO如何幫助組織以新的方式聯(lián)系外部合作伙伴，使合作或結(jié)盟更為順暢，以加快創(chuàng)新速度?

　　IBM給出了三方面執(zhí)行建議：

　　1. 從根本上改變合作方式

　　隨著創(chuàng)新壓力和成本壓力的不斷增加，CEO們也正在重新評估他們?nèi)绾闻c合作伙伴互動。 組織之間的界限變得更加模糊，相互協(xié)作則橫跨了更多職能，并且更具持續(xù)性。因而，合作的企業(yè)需要分擔更多控制和治理職能。以下三種方法可以幫助合作的企業(yè)共同分擔更多控制和治理職能。

　　● 通過社交創(chuàng)新實現(xiàn)差異化。合作企業(yè)應當拓展溝通與協(xié)作工具的應用范圍，使同僚能突破組織架構(gòu)限制，實現(xiàn)無縫協(xié)作。比如，整合數(shù)據(jù)資源，以發(fā)現(xiàn)那些意料之外、能帶來雙方互利的潛在機遇;運用云技術(shù)使跨區(qū)域、跨時區(qū)工作更容易。

　　● 擴大合作關系的范圍。大部分組織都在采取協(xié)作創(chuàng)新的方式，但協(xié)作常常局限于特定的階段，例如腦力激蕩或特定的職能，例如研發(fā)，而不是銷售、營銷或人力資源。企業(yè)需要評估用于拓展與聯(lián)系現(xiàn)有合作關系的方式。

　　● 處理共同管控的挑戰(zhàn)。合作企業(yè)需要協(xié)同建立分擔關鍵控制措施的方式，例如：確定優(yōu)先次序、制定決策和投資。而這些方面?zhèn)鹘y(tǒng)上是由某一方獨立控制的。

　　2. 使合作關系個人化

　　正如技術(shù)對客戶和員工產(chǎn)生的影響，技術(shù)同樣為加深組織與合作伙伴的關系提供了諸多創(chuàng)新機遇，其中包括了自發(fā)的和精心設計的。它們都在互聯(lián)互通中保持同步發(fā)展。

　　● 拓寬管理合作關系的責任。在組織內(nèi)植入關系管理能力， 提供集中戰(zhàn)略聯(lián)盟管理職能， 主要用來提供特定能力，例如交易結(jié)構(gòu)和合規(guī)性。

　　● 建立承諾，在合作組織的每一層面都培育合作關系。人構(gòu)成了合作關系，企業(yè)必須為各層次員工提供在同僚間發(fā)展個人聯(lián)系的途徑，而不僅是在高管層。通過在合作雙方的組織之間分擔責任來激發(fā)協(xié)作的企業(yè)家精神。

　　● “合作伙伴” 可能是一個有共同興趣/利益的群體互聯(lián)互通。不要把企業(yè)的“潛在協(xié)作對象”局限為實體組織或企業(yè)，最具價值的 “合作關系” 可能是某個 “興趣/利益群體”。社交媒體在很大程度上提供了一個廣闊的窗口，讓企業(yè)去識別，構(gòu)建和聯(lián)系有關的興趣/利益群體。

　　3. 打破協(xié)作界限，實施顛覆性創(chuàng)新

　　為了應對不斷增長的復雜性，組織需要超越傳統(tǒng)的合作伙伴和傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念， 尋求新的靈感和必需的技能。

　　● 探索非常規(guī)的合作關系。研究在其他行業(yè)出現(xiàn)的非傳統(tǒng)聯(lián)盟模式，看是否能應用在企業(yè)自己所處的行業(yè)中。透過整合那些在自身行業(yè)中不太常見的能力，去應對市場的重大改變，同時創(chuàng)造新的服務或解決方案。

　　● 像顛覆型創(chuàng)新者一樣思考。思考常規(guī)業(yè)務之外的東西，即使常規(guī)的運作模式?jīng)]有產(chǎn)生什么問題，也要有懷疑精神，質(zhì)疑常規(guī)。從外部引入新的活力——客戶、學校和合作伙伴，它們可能并非你正式創(chuàng)新源的一部分。

　　● 全企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的集體創(chuàng)新。有時有些問題難度太大，即使和一群合作伙伴一起也難以解決。在遇到棘手問題或巨大挑戰(zhàn)時，與整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員團結(jié)協(xié)作，包括競爭對手、 政府機構(gòu)、非政府組織等。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）