【中國鞋網-經營管理】宗鵬想用一種固定模式去“定義”剛上線半年的電商網站“徐家匯商城”，卻發現找不到一個合適的解讀詞匯。

　　作為徐家匯商城的副總經理，宗鵬的工作是為上海的徐家匯商圈搭建一個電子商務平臺。這個時尚綜合類的網絡商城，背后依托的是上海徐家匯商城(集團)有限公司旗下多家服務于徐家匯商圈的實體百貨，包括匯金百貨、港匯恒隆廣場、 太平洋百貨、上海第六百貨、美羅城等。

　　不難理解，電商的沖擊與商業空間格局的演變，令傳統百貨公司腹背受敵。如今，順勢發展電商、尋求轉型已是傳統百貨業的當務之急。

　　而擺在徐家匯商城面前的，是如何避開單純的線上零售，借鑒O2O模式的營銷策略，進一步發揮線下商圈的客戶體驗和服務優勢。這里面涉及到線上線下的商品和流量如何分配，以及相關的利益與資源如何協調，這些問題統統令徐家匯集團感到頭疼。

　　“傳統企業的規劃期一般是三到五年，但電商的規劃期是半年。”他直言。但不間斷的調整打法，能否令他實現“2013年全面完成O2O差異化布局，三到五年內突破10億元”的目標，曾在報喜鳥電商擔任高管的宗鵬自感壓力不小。

　　畢竟，電商行業已經過了憑借一己之力就能創業成功的年代。徐家匯商城的每一步都是“摸著石頭過河”，而宗鵬所做的每一次嘗試或變革，都或是打破傳統企業轉型電商“死亡論”的試金石。

　　被分流的消費者

　　2011年底，上海徐匯區國資委便開始對徐家匯商圈的電商項目進行前期調研，去年5月項目正式啟動，到了去年年底，徐家匯商城才正式上線。

　　在前期的調研里，三個問題被經常提及：那些此前已經上線的百貨商城，到底有哪些特色和亮點?如果徐家匯商圈自己做電子商務，它的核心優勢在哪里?在國外，這個領域有沒有已經成功的范例?

　　“就2011年來看，國內的百貨電商其實并沒有特別清晰的模式。”宗鵬說道。直至今天，無論是買手制的銀泰網，還是捆綁了大量OK卡會員的百聯E城，也都不是徐家匯商城可以模仿的對象。與其他集團公司統一規劃、定位、營銷的電商網站不同，徐家匯商城覆蓋了整個商圈，其中包括不同的百貨公司和Shopping Mall，“它們各自都是獨自的利益主體，因此徐家匯商城是唯一一家由商圈概念來運作的電商平臺。”

　　討論良久后，調研小組認為徐家匯商城最大的優勢并不在貨品本身，而是商圈長期形成的品牌影響力。畢竟，“線下的商品優勢轉移到線上，只能凝結為品牌的優勢，”宗鵬稱，“徐家匯三個字就很有價值，畢竟有那么大的商圈和上市公司。消費者看過實體店鋪后，在線上購物就不會去懷疑商品的真假。”

　　只是，強大的知名度并不能讓徐家匯實體商圈在近年來避免受到沖擊。這些沖擊來自新興業態的興起與人們消費習慣的改變。不僅僅是電子商務，社區商業與副中心的崛起也大量分流了傳統商圈的人流。一個明顯例子是，莘莊出現了由百盛帶動的商圈，西郊出現了百聯購物中心，還有諸如萬達這樣的社區購物廣場，它們紛紛對傳統商業中心造成了不小影響。盡管近幾年徐家匯商圈的人流也在增長，但他們更多地被稱為“流客”，即因為交通換乘原因才來徐家匯，并非真正來消費的人群。用宗鵬的話說，“如今的商圈正常情況下輻射的消費者在10公里內，超過這個范圍，消費者就不會來了。”

　　除了社區商業的分流，人們休閑方式的改變成了百貨業下滑的另一重因素。在日益緊張的生活節奏下，人們在閑暇時越來越傾向于和朋友聚會喝咖啡，而不是購物。過去，很多人覺得逛豪華百貨店是一種休閑方式，甚至是一種“享受”，但如今，越來越多人喜歡宅在家，看電影上網打發時間。這種情況下，“許多人五六年都不會去百貨店購買服裝了”。

　　從傳統百貨的業績上，也不難發現這種變化。截至今年4月16日，包括徐家匯(002561)在內，72家商業百貨上市公司中有46家發布了2012年年報，其中不乏蘇寧云商、大商百貨、重慶百貨等行業巨頭。這46家上市公司中，有30家的凈利潤增速較2011年呈現不同程度下滑，14家上市公司的凈利潤出現同比下降。與此同時，中國連鎖經營協會的調查顯示，近年來，連鎖企業續約房租成本平均上漲約30%，而人工成本平均上漲15%。

　　“中國的百貨店大都集中在黃金地段，因此租金和人力成本上漲得非常快，這些成本最終都會轉嫁到租戶身上。”博斯公司全球合伙人徐滬初指出，“一旦人流量和消費需求減少，百貨公司對租戶的議價能力就會降低，長此以往，這種傳統的業態就不可持續。”

　　進一步說，電子商務只是一個導火索，其背后的深層原因是人們消費習慣和生活價值觀的改變。這種大趨勢下，幾乎所有人都意識到，百貨業到了“不得不變”的年代。

　　在宗鵬的腦海里，徐家匯商城能借助已有的商圈知名度，通過電子商務的運作對傳統商圈進行轉型與改造——其中不僅包括利用網購平臺抓增量的市場，也包括通過研究用戶數據來推動線下商圈的調整與變革。

　　宗鵬對徐家匯商城的定位是“小而精”，他十分清楚，在品牌同質化現象嚴重的當下，電商網站沒必要大量重復同樣的款式——與之相反，網站上的品牌結構必須要很清晰，品牌數量要“適可而止”，讓客戶在篩選分類后，能夠很快找到想要的商品。

　　這種情況下，宗鵬并不打算將線下全部的400多個品牌照搬到線上，而是在每個類目下挑選不同定位、不同品牌和不同價位的商品進行組合。

　　具體說來，徐家匯商城的招商采取的是“五三二”模式。”網站上50%的商品來自于線下百貨內的品牌，另外50%的商品來自自主招商，其中30%的自主招商品牌是線下的傳統品牌，另有20%的品牌來自一些互聯網上起步的時尚設計師品牌。

　　對此，齊家網CEO鄧華金指出，線下百貨運營了多年，其成本、價格與供應鏈都已經成型，實體商圈發展電子商務時，不能把線下門店看作是包袱，也不應僅僅把線下的產品搬到線上展示，而是應該充分發揮線下的傳統優勢，利用O2O模式讓購物體驗更加情景化、豐富化。

　　左右互搏

　　徐家匯商城上線半年來，讓宗鵬感到意外的是，這種線上線下的資源整合竟然這么難。盡管電商平臺的初衷是為線下的商圈“服務”，但百貨公司似乎對此并不領情。

　　“不同的利益主體對同一件事的認識都不一樣，導致整合的難度很大。”宗鵬說道。一個明顯例子是，百貨公司常常覺得，電子商務把線下百貨的生意都搶走了，既然是競爭關系，為什么要支持電商?

　　又比如，百貨公司往往擁有幾萬名VIP會員，一到節假日，商場便會發各種促銷短信給會員——這些通常被視為“騷擾廣告”的信息，營銷效果并不好。如果百貨能把VIP會員的資料分享給線上平臺，由電商公司進行數據篩選和分析，再將這些會員的喜好回饋給線下百貨，不失為一舉兩得的方法。但百貨公司的思維是，這些都是我的核心會員，為什么要提供給電商?如果電商把這些會員都拉到線上購物，商場還怎么經營下去?

　　這些都是讓宗鵬頗為頭疼的地方。也正因為此，徐家匯商城與線下百貨目前大都采取“項目制”的合作方式。比如，線下的太平洋百貨要舉行特賣周，計劃在八樓開辟一塊空地進行打折甩賣;那么徐家匯商城會在網站上為這場促銷活動做廣告，并開辟專門的特賣周頻道，與線下的特賣進行互動。

　　宗鵬坦言，現階段很多人感受不到電商的價值，因為很難證明線上能為線下貢獻多少業績。在人們的傳統觀念中，價值都是以數字去衡量的，創造的銷售額是一種價值，但推廣品牌、完善服務卻不算是價值。而在實際操作中，電商與實體商圈的經營者也很難分清用戶的來源——線上的購買者很可能是由線下轉化而來，線下的消費者也可能是看到電商平臺上的廣告而到實體店去購買。“退一步說，即便是要求電商立即創造銷售額，線下商場也需要把資源先貢獻出來，電商才能為線下帶去客流。”

　　值得一提的是，百貨業轉型之難除了既有經營模式的窠臼外，體制設計也是一大問題。許多傳統百貨采取的都是多元股份制，由職業經理人操盤，職業經理人的關注點往往聚焦在業績和利潤上。這種情況下，大家很難心平氣和地規劃長遠的戰略，進行虧損的嘗試。就外部來看，目前尚未出現傳統百貨轉型成功的案例，就內部而言，發展電商也是一門短期燒錢的生意——這些因素導致線下百貨大多采取觀望的態度，希望市場出現一種成熟模式后，再去投資電商。

　　傳統百貨的股權結構與經營文化，似乎注定了很難去創新。但宗鵬發現的好消息是，經過大量磨合與溝通，線下百貨的態度正在發生改變。對此徐滬初指出，線上線下肯定會有渠道沖突，因為消費者的需求某種程度上是恒定的，線上一旦發展起來，線下業務就會萎縮。這時，企業如何看待線上業務的價值，如何進行戰略決策，就變得尤為重要。

　　“當公司將各個渠道作為一個整體來考慮的時候，它對每塊業務的關注點就應該有所調整，”徐滬初稱，“對于線下百貨，管理層考核的不應該是每年的銷售額增加多少，而是每年的銷售額減少多少，同時利潤率是否有所上升等等。”

　　在他看來，傳統百貨經營電子商務，必然要經過三個階段：在第一個階段，電商平臺更多承擔了一種市場測試的功能，幫助管理層了解消費者的信息和行為;到了第二階段，當各種嘗試逐步成熟，電商平臺承擔了獲取增量市場的職能，并將線上積累的客戶經驗反饋到線下，幫助線下商場做一些針對性的營銷活動;到了第三階段，線上業務已經成熟，電商與實體店都需要形成自己獨特的定位，相互支持與互動。當然，這需要相當長的探索與磨合。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)