【中國鞋網-戰略管理】轉型或者升級，這是擺在很多工廠老板面前的挑戰，除非在原有的基業上無路可走，沒有人愿意走“停業”這個第三條路徑。

　　從工廠變身為品牌商，從純粹的制造延伸到經營自有品牌，在戰略上來說比較簡單，一個清晰的戰略規劃就可以解決。然而，操作層面遠遠沒有那么容易，需要高效的執行和落實，需要無數的細節和銜接，需要數年的投入和努力，期間充滿不確定性，隨時都可能發生變化。

　　轉型成功與否，有很多決定因素，親親我的成功轉型，有很多值得借鑒的地方。在這里，我想探討的是轉型過程中老板本身的轉型，首先以及最根源的轉型就是思維轉型。簡單地概括，老板需要在三個方面進行思維轉型：看待錢的方式、看待人的方式，以及看待事情的方式。

　　工廠老板最舍得投入的是什么?一般答案都是生產線，因為生產線是工廠賴以生存和發展的基礎，沒有生產線，就不會有產品，所以，擴充廠房、引進生產線，在工廠的投資中占比是最大的，也是老板最舍得的投資。這種投資的結果是看得見摸得著，能夠立竿見影地貢獻出產品，帶來直接的經濟效益。

　　做品牌是一個需要培育的過程，很多投入不能產生即時收入，比如形象廣告的投放、市場推廣活動的投入等等，都是在做養魚的動作，養魚的目的是為了撈魚，不過不是馬上撈魚，撈魚的季節也許是半年后甚至一年后。

　　如果把生產線的投資稱為變現式投資，那么，品牌上的投資就是培育式投資，品牌團隊建設的投資就是儲備式投資，如果老板的投資思維不轉換過來，很可能在投入上出現斷炊、不爽等尷尬局面。

　　這一點與錢有關，更與老板看待錢的方式有關，有的老板舍得一次花費幾十萬元購買奢侈品用于享受，卻不會為團隊的成長投資幾十萬元的培訓費，不是老板沒錢，而是因為“錢思維”，老板看待錢的方式往往決定其用錢的方向。

　　工廠中的管理層，工作環境相對比較穩定，與外界的交流傾向于靜態型，做事的方法往往會內斂;品牌團隊中的管理層，時刻處在一個開放式、外向型的環境之中，做事的方法有時候需要張揚。習慣于掌控全局的工廠老板，在面對這個新的群體時，如果沒有轉換思維，如果沒有建立新的欣賞角度，很可能會出現不適應癥，從而導致內心缺乏安全感而增加對團隊的防范和不信任。

　　當管理層發現自己不被信任后，初期會自動消化這種不舒服的感覺，調整自己以適應老板，如果不信任長時間存在，或者與日俱增并嚴重影響工作，那么，骨干流失一觸即發。畢竟品牌團隊不同于工廠團隊，品牌團隊有更多的流動機會，有市場所認可的價值和價格。

　　要是老板沒有意識到這種流失是自己的固有思維所致，就會進一步強化內在的不信任，在授權等方面更加收緊，從而形成一個更加不利的惡性循環。老板看待人才的方式，直接影響到人才追隨老板的方式，決定著什么樣的人才在追隨。

　　相對而言，工廠中的事情評估比較簡單，用投入和收益這兩個指標就可以進行衡量;操作品牌的很多動作，在投入和收益之間包含了另一個指標：價值，如果簡單地用工廠中的收益減投入來進行評估，往往會對品牌建設不利。舉一個簡單的例子，銷售人員為了追求業績，采取對市場有潛在不利影響的銷售方式，短期來看業績上去了，長期來看，壞種子也種下了，它會在下一年變質擴散，讓銷量急速下滑，在市場上產生惡性口碑。

　　所以，工廠老板自身的轉型，一定要在思維中加入“價值”標準，以短期和長期綜合考慮的角度來評估每一個重大的決策。

　　富康轉型，親親我誕生并在線下和線上雙管齊下，成為了工廠轉身的成功案例。在這個過程中，董事長勞富文的轉型也順利完成，應該說，首先有勞富文在思維上的轉型，才會出現富康的成功轉型。其中，有一個值得正在轉型的老板思考的事實：2005 年為富康從零建立品牌團隊的顧問組，至今仍然在緊密地為親親我提供顧問服務，時間跨度長達八年。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)