遭遇日本企業的圍攻

　　為什么早早制定了數字化戰略，卻無法將PARC的重大發明商業化?最主要的原因在于當時的數字化戰略顯得過于超前了，公司的復印機業務正如日中天，沒有轉型的壓力，而PC產業在70年代初期還停留在概念上，未來的產業方向并不清晰。

　　轉折點發生在1973年，這一年美國公平貿易委員會指控施樂壟斷，判決施樂一方面要向競爭者發放專利許可，另一方面要改變過去“只租不售”的商業模式，允許客戶直接購買。

　　隨著施樂專利技術的陸續到期，70年代的復印機市場競爭形式發生了根本改變。首先是以佳能為首的日本企業向美國復印機市場發動了蓄謀已久的攻擊。佳能為了獲得規模上的優勢，將自己的專利授予眾多日本企業貼牌銷售，并選擇小批量的個人小型復印機作為市場突破口，由于小型機市場進入門檻低，不需要單獨建立自己的銷售渠道和龐大的服務體系，所以避開了與施樂商業模式中核心資產的正面碰撞，但達到了步步蠶食的目的。與此同時，柯達和IBM在高端市場進入到施樂的地盤。這樣，施樂就在兩方面的前后夾擊下，步步退讓，據統計，1976-1982年間，施樂在美國的市場份額從82%下降到41%。

　　時任公司CEO的卡恩斯決定對日本企業實施反擊，策略是“以其人之道還治其人之身”，在美國實施一場質量革命。在這場質量革命中，施樂在日本的子公司富士施樂發揮了重要的戰略棋子的作用，富士施樂早在50年代就是施樂全球化戰略的一部分，擁有東亞和東南亞市場的專賣權。70年代之后，富士施樂和其他日本企業一樣進行全面質量管理，并在1980年因為其創新性產品FX3500在日本獲得“戴明獎”。據統計，從1980年起，施樂公司和富士施樂在世界20個國家獲得了25個國家質量大獎。在美國，施樂公司兩次榮獲Malcolm Baldrige國家質量獎。在歐洲，1992年，施樂歐洲榮獲第一個歐洲質量獎。

　　施樂公司是第一家從日本競爭對手手中奪回失去的市場份額的大型美國企業，這或許是MBA教科書不厭其煩地反復講述這段故事的重要原因。

　　重拾數字化戰略

　　質量革命讓施樂守住了復印機市場陣地，但勝利之后，卻發現復印機產業被飛速發展的數字化革命邊緣化了。這時，威爾遜和麥克卡隆留下的數字化戰略才真正到了迫切需要實施的時候。

　　80年代早期，施樂以奧托電腦和中心，研發了star8010工作站，包括打印、掃描、復印、傳真等多功能，但是由于只能與施樂的設備兼容，無法與客戶的其他電腦連接，而這時IBM PC已經贏得了市場標準，star8010工作站沒有取得商業上的成功。

　　1985年開始，數字復印技術已成明顯的趨勢。第一，打印機成了計算機系統的一部分，與計算機連接;第二，成像處理不再依賴復印墨盒，轉移到計算機里虛擬成像;第三，它被廣泛聯網并進行集中或分散的本地和遠程處理。計算機化席卷復印、打印、傳真和更一般的文件處理。總之，原來在復印機盒子中的成像功能現在可以轉移到其他任何形式的計算機系統中，儲存、傳播和處理能力一起存在。

　　20世紀90年代，施樂再次面臨著數字時代的機遇。這一次，在保羅•阿萊爾的帶領下，施樂成功了。阿萊爾是卡恩斯的繼任者。按照阿萊爾的經營策略，施樂賣掉了與主業無關的公司，專注于主營業務。1994年，施樂開始將自己定位為文件管理公司，而不僅僅是復印機生產商，同時將公司的標志更改為像素化的“X”。施樂不斷推出數字化辦公設備，Document Workcenter 250是一種網絡化的多功能設施。1997年，施樂公司推出了Document Centre265數碼復印機，這是第一臺從產品開發的最初階段就充分考慮了環保需要的同類產品。其97%的部件被設計成為能夠再生處理，84%可以回收重新使用。

　　1999年，施樂數碼產品的銷售額為102億美元，模擬產品的銷售額為74億美元。數碼產品的營業額在1999年增長了53%，第一次超過了黑白復印機的總營業額。

　　再度沉浮

　　1999年4月到2000年5月，阿萊爾的繼任者托曼趕上了公司最困難的時期，在其任期內由于銷售下滑、虧損和財務丑聞，再加上互聯網泡沫的破滅，施樂公司的股票價格從64元跌到不到5元，市值縮水200億美元。

　　2001年8月，安妮•馬爾卡希(Anne Mulcahy)臨危受命，出任CEO，制定了復興計劃，包括削減成本10億美元，出售非核心資產40億美元，并大幅度裁員。人員從1999年的98,000人銳減到2003年的67,800人。

　　安妮具有出眾的溝通能力，用遠見凝聚大家，即使在困難時期也不減少研發投資，2005年，安妮驕傲地宣布公司的研發保證其2/3的收入來自最新兩年研制的產品和服務。復興計劃收到了明顯效果，財務狀況逐步改善，2005年實現利潤9.78億美元，債務比例明顯下降。2008年，安妮成為了第一個獲得“年度CEO”榮譽的女性企業家。

　　2009年7月1日，黑人女性伯恩斯成為了最新一屆CEO。她上任后的第一個引人注目的動作就是65億美元收購商業流程外包企業ACS，這是一種向核心業務以外移植核心能力的大膽實驗，意味著施樂將從以往的文件管理的利基市場中走出，從前臺辦公服務轉向前后臺縱向一體化辦公服務。施樂在當今總價值1,320億的印刷品市場里競爭，對手很多;后臺辦公服務比如會計呼叫中心管理和人力資源處理是個更大的市場，價值4,000億，利潤也更高。施樂的這次冒險能否成功，我們拭目以待。

　　結論

　　施樂的轉型艱難告訴我們，每個產品或者產業都有其自身的生命周期，當一種產品或者產業成熟和飽和之后，一方面給壟斷者帶來了滾滾現金，另一方面又面臨了激烈的價格戰，尤其是來自高端的替代品的競爭，如何適應新的技術和商業生態，在新的生態中重新定位自己的核心，從而重新獲得一個有吸引力的市場，是一個企業能夠擺脫激烈競爭重新獲得差異化優勢的關鍵，施樂和柯達都是依靠內部研發成長的傳統企業，擁有令人羨慕的專利，但這些已成生態的技術專利有可能在數字化浪潮中貶值和邊緣化，值得慶幸的是，施樂雖然錯過了自身發明的多項數字技術的商業化，是一個“外溢”效果大大高于“內部化”收益的企業，但它畢竟在硅谷的核心安裝了天線，面對復印行業的衰落，它能夠自我更新，將自己的核心轉移到數字化辦公設備和服務領域，從而在文件管理領域里重新確立了領先優勢，雖然相對以往的絕對壟斷地位來說，這個行業似乎更小，市場容量不大，但成長空間很大。通過核心移植、品牌延伸，傳統產業的領導者可以在新興市場上重新煥發青春。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)