【中國鞋網-店鋪經營】為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”?

　　為何員工能夠依法推脫?

　　《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。”

　　“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。”

　　這絕對不是一個企業的問題。這個時代，哪一個高管、經理不抱怨會議多呢?做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調侃!

　　為什么要有那么多的會議要開?

　　為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協商?

　　為什么原本讓工作更好進行的分工與職責，最終成了“本位主義”的幫兇?

　　為什么為部門實現利益的考核指標KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服?

　　為什么現有的部門職責、公司流程成了不合作的理由?

　　毫無疑問，這確實與責任心和職業操守有關，可是解決問題的突破口則不在于此!因為“根源”不在于此。

　　管理者時刻都以公司制度、流程規定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規定與流程的尊重。

　　盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業素質的體現，不能用“高明推脫”一概打死。

　　部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。

　　在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。

　　于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎?

　　德國人笑著說：我們只管遵守規則，至于規則是否合理，是制定規則的人來思考決定的。

　　這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規則的尊重嗎?否則，人人都可以隨便改變規則，那還談什么“不走樣”的執行力呢?

　　如果法律規定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們為何偷東西?小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真偽，就偷了?”

　　錯誤的結果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。

　　同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。

　　如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設一個“無縫的蛋”;不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業操守，無疑是南轅北轍的做法。

　　崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白

　　某公司在四川成都設有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去。”

　　該員工確實是一個有業績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況?除了感慨世風不古，還能做什么?管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求!

　　實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰的是企業的現行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛!

　　改革開放30年，社會發生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

　　管理制度不能只寫給君子、好人和優秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現有制度的落伍與缺失，企業就得永遠都去尋找“君子式”的員工。

　　用習總書記的話說，“不能身體已經進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數員工如此，可以道德教育以化之;要是整個時代的主流都是如此，難道企業要淪落到沒有員工可用的境地?企業家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環境和以往的不同，不調整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理?

　　職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白?是靠一次次管理中出現的教訓來彌補嗎?一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責?這樣的代價太大了。

　　職責不是管理層依靠經驗來制定的，也不是互聯網上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。

　　某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設立管理職責，包括分公司經理、區域經理、區域督導、店長、員工等各級的崗位職責。

　　我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度?老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統零售顧問那里，根本不是難題。可對于科學零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

　　因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的?全部是流程中來的。流程是母，職責是子。

　　1.崗位設置：公司流程中需要這個崗位，就設立這個崗位;流程完成中，不需要這個崗位，就不設立這個崗位。

　　2.崗位內容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內容，就把這項內容寫進崗位職責。有10個流程，15個內容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關內容，完全看流程規定。流程改，職責改。

　　3.崗位合并調整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調整，流程不會因為人員變動而導致執行結果很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。

　　崗位職責來自流程，最根本實現了“以法授權”，因為崗位職責就是“責、權、利”的結合體。責與權來自公司的法律授權，不是上級領導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

　　崗位職責來自流程，最根本解決了企業因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業分工”而割裂，也才不會在組織設計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

　　當所有的人、部門都被企業大法“流程”而統一，都為流程而服務的時候，何來本位利益?誰因工作不力導致流程執行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現總公司和部門利益不統一呢?

　　當所有的人、部門的主要行為都被企業大法“流程”而統一，不單單是某個領導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少;當所有人的大部分正常工作，都被企業大法“流程”而控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協商?

　　為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”?

　　最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

　　但究其根本，卻是組織與流程的設計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么?除非企業用整體業績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。

　　高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大?

　　而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節?能不能有一些“勇于承擔”?能不能舍掉本位利益，顧全大局?

　　如果企業不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯;如果企業按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍?我不是一個人，部門還有很多人，經理同意，員工是否同意?都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦?

　　你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢?

　　解決問題要“解決根本”!好比醫療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢?

　　為什么KPI成了眾矢之的?

　　KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭?世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服?

　　工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

　　很長時間，不少企業都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效?任何一個崗位要做的工作指標的數量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎?不是細節決定成敗嗎，怎么可以說不重要?既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設立為KPI?

　　設立過多的指標進行考核，的確不利于實現和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎，就是“西派”企業的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。

　　因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現，等于直接折扣了KPI。

　　如果一些企業的管理性質是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協同作業的連鎖零售行業，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

　　于是，企業陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調業績目標實現的時候，設置KPI;當各個部門執行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從!

　　說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執行力;員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做?

　　如何打掉“本位主義”的制度根源

　　綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程(見圖1)。

　　因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現了什么本質缺陷?

　　下面通過舉例《盤點管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實際案例的分析，才能讓更多的企業家、管理層認為“科學零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實實在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對它很陌生。

　　舊流程案例是某服裝公司的現行盤點制度(由于篇幅限制，如下盤點流程做了部分刪減。)

　　盤點操作流程管理(市場部管理規定)

　　盤點的重要性：盤點是防止貨損的重要手段;是財務核對賬目的手段;是對于平時數據積累的核對(……)

　　盤點的分類：盤點有大盤點——針對所有貨品的盤點，也有抽盤——針對部分疑問產品的盤點。

　　盤點日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時間，有的時候，店鋪人員出現大的變動時，也應該及時進行盤點，以免造成不必要的損失及疑問。

　　人員：店長、導購、財務核算(抽盤)

　　方法：初盤加復盤，盤準為止

　　1.盤點前的準備工作：

　　a.全店人員明確盤點的目的和工作程序;

　　b.對下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復點數或遺漏現象;

　　c.盤點前避免頻繁出入商品;

　　d.提前準備好盤點用表;

　　e.同類商品原則上集中放在同一個地方。

　　2.保證盤點正確的要點：

　　a.商品的品名、尺碼、單價、數量分別填入盤點表;

　　b.確定貨柜內、箱子中的商品是否和記錄相符;

　　c.數量的清點和盤點表的記錄分別由不同的人來擔當;

　　d.(略)

　　e.關盤點區域事前應予妥善的劃分;賣場上的商品盤點在盤點展開前應集中整理，以便于盤點的實施;

　　f.盤點人員在實施盤點時，應按照負責的區位，依序由上而下或由左而右展開盤點，盤點表上的數字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點后的整理工作。

　　交接班盤點管理(門店管理規定)

　　1. 貨品盤點流程及規定

　　(1)各店員于交接早晚班時，必須盤點交接，并于盤點交接表簽名列出盤點數量，當班的貨品丟失或數量不對，由當班負全部責任。

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　　(3)公司統一的盤點抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點，在盤點過程須按照分色分碼準確無誤地錄入數據，不得以怠慢、不配合態度對待，如經核查屬實，嚴格處罰。如出現數據不準確，必須重新核準，方能簽名確認。未經核準的簽名的，由店員負全部責任。

　　表格使用管理規定(財務部管理規定)

　　一~八略

　　九、盤點表：

　　在盤點時使用，是盤點的原始記錄，一式二聯，一聯店鋪留底，一聯交公司審核。

　　盤點前，先把產品按周進銷存報表順序填寫款號和應余數量，特別注意注明盤點時間……

　　盤點時按照相對應款號和尺碼，把實際盤點出貨品數量用“正”字填入空格中，每個款號盤點總數和事先錄入的應余數比較是否有差異;

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　　盤點結束，所有參加盤點人員都要簽名;盤點時必須實事求是地記錄實際盤點數據，任何盤點作弊行為屬于嚴重違紀;

　　注：盤點表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發。

　　十、庫存盤點報表：

　　盤點結束后，根據盤點表上的數據進行統計，按款號把數量填入庫存盤點報表中，并填寫單款金額;

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　　庫存盤點報表必須于盤點后第二日傳真到深圳XX服飾營銷中心;

　　十一、盤虧盤盈表：

　　盤虧盤盈表中應該填寫發現有數據差異的款式當月進銷存情況……

　　盤點中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。

　　盤點中的貨盈情況不能彌補上月或下月的貨損，而且由于庫存不準，要扣除本店鋪及店鋪負責人管理考評分數。

　　1.盤點要求

　　1)定期對各直營店進行抽查，抽盤貨物采取分色分款點數方式，并當場核對店面臺賬，要求當班營業員與抽盤人員雙方確認后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。

　　2)如發生人員交接或遺失貨物者……

　　3)定期對倉庫進行貨物抽盤。同時核對倉庫電腦數及庫卡，要求倉管主管及電腦員、盤點人員同時簽名確認。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。

　　2.盤點責任

　　1)抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。

　　2)抽查人員未按公司要求進行抽盤者，給予一次罰款20元。

　　3)業務人員交接盤點中，交接雙方業務人員必須在場，不在場者給予一次罰款30元。

　　4)店員交接盤點中，交接雙方店員必須在場，不在場給予一次罰款30元。

　　5)營業員在盤點人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無法正常進行者，給予一次罰款20元。

　　6)抽查人員在盤點工作完成后，須按期上交盤點工作報告，未上交者一次給予罰款20元。

　　7)盤點過程中，發現店面未按規定制作臺賬、日報表等相關報表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。

　　8)盤點過程中，營業人員或抽查人員、業務人員等參與盤點人員無故不在盤點表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數據誤差不服者，可要求當場重新盤點。

　　3.盤點處罰(全部扣款按店長承擔60%，店員承擔40%執行)

　　1) 發生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調賬。

　　2) 發生盤盈者，按每件10元予以扣款;給予調賬。

　　3) 發生串碼者，按10元/次扣款;給予調賬。

　　4) 發生負數者，按每次10元給予扣款，給予調賬。

　　4.盤點獎勵

　　1) 單店全盤賬務無誤，貨物準確者，給予營業員20元一次獎勵。

　　2) 抽盤店面中，如單系統(直營一部、二部、三部、廣州辦)同時4家店面以上賬務準確無誤者，給予業務經理20元一次獎勵。

　　3) 抽盤人員在盤點檢查過程中，發現重大問題并及時查處取得證據者，給予一次50元獎勵。

　　制度錯誤

　　令出多門：市場部、財務部、門店三個部門

　　考核指標太多，一件事情，三個部門都負責，各自指標不同，可能出現只顧自己、不顧大局的現象

　　制度長篇大論，無法控制管理過程，結果根本很難保證，導致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負面態度。

　　處罰不合理，門店背負100%責任，不利于管理層檢討制度。

　　管理層勞動量巨大，實際中比較難實現。

　　不利于溝通和培訓，不利于制度權威性，直接影響執行力度

　　導致危害

　　三個部門都在管理，出現管理交叉、職能交叉，部分內容規定重復(市場部和財務部都做了盤點前的規定)，各部門都根據自己的關注重點各做各的，沒有統一性。市場部關注的是盤點的組織和過程，財務部關心的是表格的填寫和盈虧，門店補充規定強調的是交班丟貨的控制。

　　屬于典型的多部門負責，典型的一個項目多個指標，三個部門有三個不同的考核指標，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。

　　字數很多，內容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實現流程管理，因此后面出現了高達8條的罰款處理規定，這些罰款規定都是針對盤點過程而言，還不包括對結果的4條罰款處理。

　　根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結果，所以企業才需要很多罰款條款來確保結果的正確性，典型的人治政策。

　　不論什么原因，只要丟貨，就是門店負責，導致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態，看好貨被強化為首要職責。

　　由于盤點盈虧與管理層效益無關，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發生。

　　由于正常盤點流程不能確保準確、誠實的結果，因此管理層的監督復查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費大量的管理時間和精力。

　　由于各個部門單獨制定制度，導致培訓時，首先材料難以統一，其次財務部、市場部都需要對盤點進行培訓，內容難免存在矛盾和重復，制度的權威性不足，勢必導致員工覺得，公司那套還不如自己經驗來得更快更好，不利于執行。