【中國鞋網-戰略管理】中小企業，你為什么長不大?為什么做了10多年，依然還沒發展起來?

　　是營銷的問題嘛?如果是，那它也不可能存活10多年。很多老板兩眼只盯著銷售，殊不知，還有比銷售更大的局需要他去思考，這個局就是組織。今天和大家聊聊組織設計，一個中小企業如何突破組織天花板，從業務能手到組織高手，向組織要發展、要未來。

　　先有組織，后有組織理論

　　組織對于我們大家來說，其實并不陌生。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。當你到了入學年紀的時候，你會進入學校，學校里面有又不同的年級和班級;當你畢業后，你會進入公司，開始你的職業生涯。無論是學校、班級還是公司，都屬于組織范疇，只不過，我們更熟悉商業化的公司，更多的以企業經營管理的視角去解讀組織。應該說從人類社會化的那一刻起，就有了組織，只不過組織理論及設計是工業化大生產后的產物，因為工業化帶來的是商品經濟的繁榮及商業社會的快速發展，而對于商業社會而言，提升效率是商業社會要解決的命題，對組織的研究及設計能夠有效的解決這一問題。現代意義的組織理論相應而生。

　　組織管理，現代企業治理的必然選擇

　　組織是什么?組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。如黨團組織、工會組織、企業、軍事組織等等。所以，組織存在的價值在于其目標性，為了實現一定的目標而分工協作。對于構成商業社會中的基本元素——企業而言，組織管理是現代企業治理的必然選擇。

　　首先，我們得肯定人的價值與能力，但同時也得看到人的局限性。最大的局限性表現在人精力的有限性上。我們看企業早期的時候，強人管理是必然，但是隨著組織的進一步放大，強人再強也有力不從心的那一刻，這個時候，必然要回歸到組織管理，把個人能力轉化為組織能力。很多企業為什么老板能力很強，但企業就是做不大，有一個重要原因就是老板能力沒有轉化為組織能力。

　　在曾經服務的一個客戶中，就是這一反面教材的典型代表，早期依靠老板的策劃能力，一路引領行業，依托早期的商機賺得金缽滿盈。因為其領導人個人原因，一直難以把個人能力轉化為組織能力，導致企業一直做不大，做了20多年，中層管理全面缺失，這對一個組織而言是極度可怕的。

　　其次，組織是由一個個獨立的人組成的。而人天生具有自私的，懶惰的，貪婪的一面，所以組織從誕生的那一刻就就不得不面對人性的弱點。當組織還小的時候，作為組織成員因其時刻面臨生存危機，他就必須要努力向上。創業型的組織，給人展現的總是激情與活力。隨著組織的發展，生存問題得到解決問題后，組織內部也積累了一定的財富，人性自私的一面在組織內部就會暴露無遺，而這已經不是單個組織成員的問題，而是整個組織所面臨的問題，組織面臨的問題就必須依靠組織自身的設計去完成，包括組織制度、組織文化以及組織管理。

　　小企業靠人治，人管人，大企業靠制度，而卓越的企業靠文化。現代企業治理必須依靠組織設計，擺脫人治，也只有這樣才能真正保證一個組織持久的保持激情與活力。這方面，華為是典型。

　　第三，企業是一個利益共同體，任何商業組織，始終都在追求其價值最大化，所以組織必須要解決一個問題就是效率的問題。組織的效率在于他為整個組織成員指明了共同努力的方向，當所有的力都往一處使的時候，此時的組織效率是最大的。此外，商業社會競爭，本質上是組織與組織之間的對抗，競爭力不足的企業終究會在叢林法則中被淘汰。

　　組織管理的目的在于釋放組織效能，實現戰略目標;

　　組織從誕生那一刻起就有其目標與使命，要不然組織就沒有存在的價值。同時一群為了實現共同目標的人聚合在一起，組織管理成為組織必須要認真面對的問題。好的管理總有其共性：團隊士氣高、組織效率高、公司氛圍好;而不好的管理卻各有各的不同。管理大師德魯克指出：管理的最高境界在于最大限度地調動員工的積極性。對于組織而言，一切的管理都必須圍繞充分釋放構成組織個體的單位人的效能而展開，只有這樣，才能更快的實現組織的戰略目標。

　　反之，也是一樣的。當一個組織要進行戰略變革的時候，首先要調整的不是戰略板塊下的各職能戰略，比如營銷、人力資源、生產等，而是組織上的變革。因為任何戰略目標的實現都需要組織去承載、去實施。戰略變革本身就是對現有組織的變革，為組織注入新的動力、為組織的可持續發展提供新的機會點。

　　組織設計，讓不可能成為可能

　　以下這個案例就是充分證明組織設計的經典案例。

　　6秒鐘能干什么?也許在打完這幾個字，6秒鐘就過去。

　　你能想象一輛疾馳而來的汽車從停下到再次啟程，這中間完成卸下4個輪子，換上4個全新輪胎，同時還得加滿油，所有這些工作，總共只用了6秒鐘的時間?

　　難以相信，但卻真得發生了。

　　靠的是什么?組織設計，嘆為觀止，拍案叫絕!

　　下面我們看看他們是怎么協同工作以完成不可能完成的事情。

　　當賽車進站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲;換胎同時，1.5秒內加油。總時間6秒!

　　22名維修站工作人員各有分工，且工作環環相扣：1位負責加油管、1位負責滅火器、1位負責加油槍、1位負責加油機、1位負責前千斤頂、1位負責后千斤頂、1位負責當賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂，1位負責檢查發動機門的回復機構的高壓氣瓶、1位負責舉牌和用無線電與車手聯系，還有12位負責換輪胎，每輪三位——1位負責拆、上螺絲，1位負責拆下舊輪、1位負責裝新輪胎。

　　以上便是F1維修站22個人協同工作，在6秒鐘內完成令人匪夷所思的事。

　　倘若沒有組織設計，那將會是一場怎樣的畫面：6秒鐘之內，22個人蜂擁而上，6秒鐘后，估計賽車依然停留在賽道上。即使人數再加一倍，如果沒有合理的組織設計，以保證組織內部的分工協助，賽車依然還是停留在賽道上。

　　組織設計，讓我們看到了不可能變成了可能。

　　為什么現在還有不少人仍在感慨金字塔的宏偉呢，因為在大多數人看來，在金字塔修建的那個年代，當時的生產力不足以能夠完成人類歷史上這么一個浩大的工程。也許今天我有了答案，依靠組織設計。

　　組織基因決定組織未來

　　什么是組織基因，個人認為是組織在形成、發展過程中形成的同有的文化、價值觀、思想等。好比“自我批判、危機意識”是華為的組織基因，以保證現在的華為依然和初創是一樣，時刻保持艱苦奮斗、時刻沖鋒在市場一線，任正非“華為是一家沒有歷史的公司”就是這一文化基因的最好證明。好比和君的“卓有識度·圓融匯通”是其組織基因一樣，所以先生一直提倡“三度修煉”、“人生如蓮”，正是因為有了這樣的高度與深度，才有了其大度與遠見，“無私無我，竭盡真誠”，無私的傳授商學思想。好比南方略的“思想是南方略的核心科技”一樣，作為一家咨詢公司，沒有思想，那和咸魚有什么區別。

　　組織基因也許說起來有些虛，但做起來卻是實實在在的。組織的基因是長期企業文化積淀的結果。猶如對“氣質”的描述一樣，“在逝水流年中，我們日復一日地閱讀、聽說、看到、經歷、感受和體驗很多很多人和事。其中的很大部分，都象舊式日歷一樣一頁頁翻過，留存不下什么記憶，也沒有復習和回味的必要。但有一些閱讀、見聞、經歷、感受和體驗，卻會在人生的旅程中，或者勾魂攝魄刻骨銘心，或者無聲浸潤沉降積淀，最后蓄養成為我們稱之為“氣質”的東西。”因此，組織基因會企業領導人風格息息相關，什么樣的領導鑄就什么樣的組織基因。可能組織會不斷的變化，在業務上從A領域到B領域，組織結構設計會從職能式、到事業部制、矩陣式、母子制等，但組織唯一不變的依然是組織基因。也唯有組織基因才是推動企業往前發展、形成自己獨有特質、與其它企業不同的根源。

　　中共黨史的“三灣改編”就是一次重大的組織設計事件，為后期我黨的組織建設奠定了組織基因。首先是縮編，把原來的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個團，下轄兩營十連，這是根據組織實際做組織設計與調整;其次，是明確了黨的紀律，提出“三大紀律，六項注意”(后面被演變成“三大紀律，八項注意”)，這是建立組織紀律;第三，是把黨組織建在連上，設立黨代表制度;排有黨小組，班有黨員;營、團以上建黨委，全軍由毛主席領導，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，在組織設計上確立并實現了“黨指揮槍”的命題，這是組織管理體系設計。第四，在連上建立士兵委員會，推行士兵民主、官兵平等、經濟公平，尊重士兵，破除了以往軍閥、土匪式的舊雇傭制，這是組織文化建設。

　　三灣改編的直接效果：對內，形成了全新的領導力、執行力、凝聚力和戰斗力，組織有了精氣神;對外，全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎，全新的號召力。

　　新中國成立以后，羅榮桓是這樣評價三灣改編的，“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領導。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。

　　對于中小企業家及管理者而言，有必要好好研究下“三灣改編”，篇幅有限，這里不深入講解。

　　不要迷戀大公司的組織設計及管理

　　在這里，先生講到了一個故事

　　A.員工8點上班，遲到罰款;統一制服佩戴胸卡;每年全公司1—4次旅游和比賽;

　　B.員工9點上班，不考勤;辦公室自我布置;上班時可隨時去理發、游泳、干點私活 ;

　　C.員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資 ;

　　對大部分企業家來說，都覺得A這樣的公司靠譜，但事實卻是：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google。

　　當然，這僅僅是一個商學中關于組織設計的一個案例。現實的組織設計中遠比案例來的復雜。你的行業屬性、你的公司發展階段、以及時代背景，如果你是制造型企業，你肯定不能拿知識性企業的那一套組織管理體系;如果你是初創型企業，你就不能拿成熟企業的那一套規規矩矩套在自己身上;還有就是你就不能拿管理70后的那一套來管理90后員工，富士康的13跳就是最好的負面證明;此外，即使在同一家公司，在面對不同職能部門時，也應該參考組織理論大師佩龍的“部門技術框架”模型，以制定出適合本職能部門的組織管理制度。

　　用營銷的話來說：不要拿管理駱駝的那一套來管理兔子!

　　不同時代、不同類型的企業、企業成長不同階段，需要不同的組織形態和管理方式。企業選擇哪種組織狀態和管理方式，需要結合行業特點、員工特點、以及企業成長階段。

　　組織變革，組織發展的必然過程;

　　每一個企業成長都存在一個“組織封頂”或“組織天花板”現象。如果說市場規模是企業長大的極限，那么組織模式則是企業長高的天花板。突破組織的天花板，就能打開企業成長的戰略空間。從這個意義說，錢德勒的經典結論“戰略決定組織，組織跟隨戰略”，倒過來說，也是成立的：組織決定戰略、戰略跟隨組織。

　　就現實情況而言，組織發展都是滯后的。

　　引起組織變革一般有這么集中情況，第一是組織在自身發展過程中發現組織自身在運營及管理上的不足，基于組織的優化而調整而進行的組織變革，因為組織也有惰性、乃是山頭林立等;第二種情況是，組織在不斷的發展變化中，現有的組織體系不足以支撐業務發展及管理的需要，需要在組織做出的全新設計，以便為企業的的后續發展提供組織保障，本質上是放大組織能力;第三種是企業經營戰略上的調整，比如戰略新業務的布局、“走出去”戰略的實施、電商業務的觸網等，這些都屬于在業務經營層面上做出的戰略選擇，原來的組織設計肯定與新的戰略意圖不符，此時就需要組織變革，以保障新戰略的實施與執行。

　　組織設計的命題將是伴隨著企業從誕生、發展、到終結的全部生命過程的挑戰。組織和戰略對企業而言是同等重要的命題，當大家都在大談戰略的時候，是時候關注下組織問題了。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)