【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】 2000年，易觀國際敏銳地察覺到互聯(lián)網(wǎng)潛在的巨大價值，建立了一系列互聯(lián)網(wǎng)化平臺，成為為企業(yè)提供產(chǎn)品，服務(wù)以及解決方案的提供商。對于易觀國際董事長兼CEO的于揚來說，這是他的第三次成功創(chuàng)業(yè)。前兩次分別為公關(guān)公司以及廣告公司。之前創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為他在TMT產(chǎn)業(yè)(Technology， Media， Telecom，未來互聯(lián)網(wǎng)科技、媒體和通信在融合趨勢所產(chǎn)生的新產(chǎn)業(yè))積累了多年的研究經(jīng)驗。談及易觀國際提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，這個從小在國防大院長大的CEO顯得更加激情澎湃，頗有軍人后代的風姿。更用獨特的軍事化概念為我們詮釋了于揚的“互聯(lián)網(wǎng)化時代”。

　　第二次大戰(zhàn)，人類歷史上出現(xiàn)了很多新型武器。特別有意思的是，這些新型武器不是一個國家創(chuàng)造的，每個國家都在創(chuàng)新武器。比如，沖鋒槍是由日本人首先使用的，并在接下來的戰(zhàn)役中取得了勝利。不久后，英軍美軍都會開始使用沖鋒槍。這時候，決定勝負的因素又回到了戰(zhàn)爭的本質(zhì)—-戰(zhàn)略、人的意志、士兵的勇氣等。舉這個例子，于揚是想告訴傳統(tǒng)企業(yè)，當別的競爭對手都已經(jīng)裝上了互聯(lián)網(wǎng)化這個“沖鋒槍”，你繼續(xù)用步槍做抵抗，在信息化的商業(yè)大戰(zhàn)中是必輸無疑的。于揚認為，一定要為企業(yè)裝上“沖鋒槍”，幫助企業(yè)在商業(yè)的大潮中激流勇進。這把“沖鋒槍”實質(zhì)上就是互聯(lián)網(wǎng)+的概念：傳統(tǒng)的廣告加上互聯(lián)網(wǎng)成就了百度，傳統(tǒng)集市加上互聯(lián)網(wǎng)成就了淘寶，傳統(tǒng)百貨賣場加上互聯(lián)網(wǎng)成就了京東，傳統(tǒng)銀行加上互聯(lián)網(wǎng)成就了支付寶，傳統(tǒng)的安保服務(wù)加上互聯(lián)網(wǎng)成就了360，而傳統(tǒng)的紅娘加上互聯(lián)網(wǎng)成就了世紀佳緣……這些企業(yè)的名稱其實都是在過去的十年出現(xiàn)的。這就意味著隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，我們有可能看到每一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都孕育著“互聯(lián)網(wǎng)+”的機會。那么，對于今天的每一個企業(yè)的從業(yè)人員或管理人員來講，更多去思考的應(yīng)該是如何找到所處行業(yè)或所服務(wù)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的階段性戰(zhàn)役

　　于揚提出，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，無論是零售，金融，制造，還是交通，快消，幾乎任何一個行業(yè)都可以與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生強關(guān)聯(lián)。企業(yè)如果不能及時找到每個企業(yè)特有的互聯(lián)網(wǎng)+模式，其結(jié)果必然是在游戲規(guī)則改變后失去競爭優(yōu)勢。如果不能利用互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新思維來指導和改造商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)淘汰傳統(tǒng)企業(yè)將是未來幾年內(nèi)的一個常態(tài)。傳統(tǒng)企業(yè)中并非沒有先行者，金融領(lǐng)域的中國平安不僅一擲千金打造網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，更重新設(shè)計和規(guī)劃產(chǎn)品，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng);蘇寧網(wǎng)上商城的成功運營模式，為傳統(tǒng)電器商場帶來了強大沖擊。于揚認為，在為企業(yè)裝上 “沖鋒槍”之后，還要幫助企業(yè)整合和利用互聯(lián)網(wǎng)的資源，在商業(yè)戰(zhàn)爭中保持持續(xù)優(yōu)勢。

　　于揚強調(diào)，要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，要為企業(yè)提供三個階段的服務(wù)。第一階段：社區(qū)服務(wù)。每個企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”公式都不一樣，在這個階段，企業(yè)急于在觸電的開始尋找到屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)化最優(yōu)路徑：易觀會幫助傳統(tǒng)企業(yè)看到機會，全面深入了解和運用互聯(lián)網(wǎng)，提供戰(zhàn)略優(yōu)化，進行戰(zhàn)術(shù)指導，對生態(tài)系統(tǒng)進行影響，幫助企業(yè)實現(xiàn)績效。當企業(yè)決心實現(xiàn)全面互聯(lián)網(wǎng)化之后，第二個階段就是教育。從團隊的培訓到流程的再造梳理，資源對接，能夠把企業(yè)的產(chǎn)品通過網(wǎng)絡(luò)平臺分發(fā)到大型的B2C網(wǎng)上賣場和垂直賣場。在這個業(yè)務(wù)里提供的價值就是銷售，每個企業(yè)的核心競爭力都是銷售業(yè)績的攀升。當銷量提升到一定程度，競爭就成了企業(yè)生存的重中之重。了解用戶，消費者的反饋，特別是在互聯(lián)網(wǎng)世界里的這種營銷變化是瞬息萬變的，這時就需要企業(yè)對大數(shù)據(jù)進行進一步挖掘，例如找準消費者喜好，產(chǎn)品的定價，服務(wù)的方式，促銷的手段以及競爭對手的表現(xiàn)。這就需要第三個階段的支持—數(shù)據(jù)。易觀和企業(yè)共同追求的都是利潤，當做進一步挖掘后就可能在保持同樣銷量，價格不變的基礎(chǔ)上獲得更高的利潤。這些需要大數(shù)據(jù)進行洞察和分析，最終達成知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

　　互聯(lián)網(wǎng)化和傳統(tǒng)企業(yè)的相融相爭

　　于揚做為互聯(lián)網(wǎng)化的提倡者，并不認為互聯(lián)網(wǎng)化和傳統(tǒng)企業(yè)間存在沖突的關(guān)系，他認為二者應(yīng)該是相融相爭，共同發(fā)展的趨勢。以往，傳統(tǒng)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)以及信息系統(tǒng)，助力企業(yè)發(fā)展，帶來的價值是效率的提升，成本的降低，但并未從業(yè)務(wù)模式，內(nèi)涵層面產(chǎn)生顛覆。相比之下，“互聯(lián)網(wǎng)化”的浪潮卻從本質(zhì)上重新構(gòu)建業(yè)務(wù)形態(tài)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式被取而代之。《連線》創(chuàng)始主編、 《失控》作者凱文 "凱利站在時代的高度如是說“未來每個行業(yè)都會互聯(lián)網(wǎng)化”。李彥宏也有相似的觀點，他認為中國的互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰中國的傳統(tǒng)企業(yè)，這是一個很可怕的趨勢。實際上，互聯(lián)網(wǎng)化并不是洪水猛獸，它只是在某些領(lǐng)域構(gòu)建了新型業(yè)務(wù)模式，取代了一些傳統(tǒng)價值鏈環(huán)節(jié)，比如微信對短信的沖擊，線上購票對于傳統(tǒng)機票代理渠道的沖擊，消費者行為的高度數(shù)字化。反過來講，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，是依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)化過程，其商業(yè)本質(zhì)的供需模式并沒有改變。如果不存在這個供需模式，也就不存在線上線下的交易。比如，游戲產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好，是因為消費者對于娛樂的需求，只不過過去是在線下的電子游戲廳，現(xiàn)在是在聯(lián)網(wǎng)的終端;百貨市場希望發(fā)展在線商場，本質(zhì)還是滿足消費者的需求，實現(xiàn)自己的利益最大化。互聯(lián)網(wǎng)無論在營銷渠道還是在與消費者互動方面，都只是提供了更大的交易平臺。所以互聯(lián)網(wǎng)化與傳統(tǒng)企業(yè)并不沖突，互聯(lián)網(wǎng)化在沒有創(chuàng)造新的供需模式的前提下，極大的優(yōu)化了原有行業(yè)的商業(yè)模式，提高企業(yè)運行效率，觸及更多客戶，以及利用成本有效的方式服務(wù)更多用戶，這就是互聯(lián)網(wǎng)的魅力。

　　所以說，“互聯(lián)網(wǎng)化”來自于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“下沉”和傳統(tǒng)企業(yè)的“上浮”，兩種運營模式不是魚和熊掌不可兼得，更不是淘汰與替代的關(guān)系，而是建立相融的商業(yè)規(guī)則，一套新的商業(yè)體系，一個真正的網(wǎng)絡(luò)化的生態(tài)。這一進程的完成遠比純粹的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進展緩慢，但未來趨勢不可阻擋，未來不容置疑。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)