【中國鞋網-渠道管理】房間里要裝臺分體空調，分體空調的室內機與室外機之間有根連接在一起的管子，就得要在墻上打個洞，打這個洞的方式是很多種：如果你鐵沙掌學的不錯，得到少林寺老和尚的真傳，那三下兩下墻上就能開個洞出來;不會鐵沙掌也沒關系，如果有耐心，可以拿把改錐一點點挖，最多也就三五天工夫，也能在墻上挖個洞來;嫌太麻煩，沒關系，還有很多選擇，比較常見的是去借把鉆孔機，接上電，開動機器，半個種頭搞定;如果家里錢多的花不完，也可以不用找別人借，自己去買個全新的鉆孔機回來專用。這其中工具方法有很多種，個人可以根據自己的情況選擇其中的一種。換而言之，用那種方法不是最重要的，重要的是你想要墻上的那個洞，至于這中間用什么樣的方法和工具只是個過程而已。
所以說看問題看本質，看核心點，廠家做市場也是一樣，核心點基本上都是為了贏利模式而做市場，不大可能有為做銷售模式而做市場吧?就像在墻上打洞的道理是一樣的，廠家最終是想要的是利潤，也就是墻上那個洞，至于怎么樣才能打開這個洞，這中間的方式方法有很多種可以選擇的，廠家們都是根據自己的自身情況，結合成本和適應性的因素，來選擇一種方法和工具而已，也就是說選擇高檔酒也罷，中檔酒也罷，做品牌主導也罷，做價格主導也罷，找經銷商也罷，廠家自己直接開終端也罷，都過中間過程的方法。經銷商，分銷商，批發商，零售商，酒樓等等，都是中間過程的工具。
在快速消費品行業，產品要最終被消費者購買并消化使用才是真正意義上的銷售，否則，只能說是倉庫轉移，廠家到消費者之間的這些分銷零售過程就叫渠道，優良的渠道應該具備快速流通功能，且長度是越短越好，這樣才能與消費者的距離拉的足夠近，實現對市場的快速反應。當然，廠家自己建設渠道的話，這幾點都能滿足，但只能說滿足銷售模式的要求，但滿足不了贏利模式的要求，因為還得要考慮個投入產出比、經營風險、管理方式等等問題。也就是筆者前面所提及的成本和適應性問題，起碼有一點，自建渠道的首期投入成本是相當昂貴的，且后期維護費用亦是一筆相當大的開支，除非能保證產品單體利潤和銷量。試問，現在有幾個老板能保證自己產品的單品利潤和銷量的?若是市場地位已經高度鞏固，贏利模式已有足夠的保障性，且管理模式亦已成熟，風險可以控制到最低程度，也可以考慮自建渠道，例如可口可樂在部分市場已經是自建營業所，直接展開對當時各類終端的銷售工作。對渠道通路終端實行直接控制，這當然是最佳最理想化的市場操作方式了。
當然，國內廠家能做到可口可樂那個份上的還不多，在產品毛利越來越薄的快速消費品行業，能有這個實力魄力實現渠道自建的廠家委實不多，比較穩妥的做法還是先找經銷商來做，以后若是發展到一定程度再來重新考慮不遲，大多數廠家在當前階段之所以找經銷商來做市場，無非是因為三個方面的因素，一是成本因素，二是效率因素，三是風險因素，
成本因素：
就是廠家可以利用經銷商的資源，例如經銷商現成的資金、倉庫、人員、車輛、銷售網絡等等，這些資源若要是廠家自己來進行投入將是一筆極其巨大的費用，如果以后能賺的回來還行，要是沒把握賺的回來呢?還是安全第一，借用經銷商的資源投入好了。畢竟借個鉆孔機來打洞要比自己買個打孔機成本要低很多了。
效率因素：
經銷商在當地已經有一套較為齊全的銷售網絡，也有一定的管理維護經驗，關鍵是對當地市場的特性人文習俗都很熟悉，運作市場省去了許多前期的摸索過程，可以比較快的啟動市場，產生較高的運作效率，這還可以大大降低運作成本。提高單筆交易金額，減少交易次數。而廠家的駐地管理人員多為廠家外派，難免有些人生地不熟，加之與當地招聘的員工還存在個磨合的問題，要是這磨合的好也罷，若是磨合不好就麻煩了，市場還沒做起來，內部先亂了，廠家總部還得花精力來處理撫平內部機構的矛盾與摩擦，與其這樣，還不如丟給經銷商做省事，落個清凈。
風險因素：
做生意第一要考慮的是風險有多大，第二才計算能賺多少，廠家和經銷商一般都貨款兩清，而經銷商則要面對終端的應收款問題，若是讓并不是很熟悉當地市場的廠家自建機構來與當地終端打交道，來對付大量的應收款，這里面的風險因素不言而喻。
筆者認為酒類產品的銷售在今后相當長的一段時間內還是需要經銷商的，甚至可以說是必須依靠經銷商的。核心原因就是現在絕大多數酒廠還不能保證其在品牌影響力、銷量保障、風險控制能力、全局管理能力等等方面的完善與成熟，并且，這些因素是一個完整的系統，缺一不可，這個道理就是那個著名的水桶理論，短一塊木板都不行，更何況現在許多酒廠短的還不止是一塊木板呢。
當然，筆者認為有些經銷商過于緊張了些，沒有能正確的理解廠家的扁平化和終端為王的意思，導致做出一些錯誤的舉動，惡化了與廠家或是終端的關系。
曲解扁平化：
這幾年許多許多廠家都很流行提出扁平化的渠道策略，減少中間流通渠道，盡可能的接近終端，接近消費者。從市場建設和發展的角度而言，這都沒錯，但扁平化不代表就不要經銷商了，只是說從某種程度上促使經銷商把所轄的市場做細做透，去更好的服務終端，服務消費者。反過來說，如果經銷商已經能把所轄區域的各項工作都能做的不錯，符合廠家的要求，那廠家還有必要來進行扁平化嗎?廠家的通路扁平化起因也就是因為經銷商對市場的服務及覆蓋能力出現問題才會走這一步棋的。
曲解終端為王：
最接近消費者的終端的確是整個銷售環節上最重要的一個環節，畢竟是終端促成了最后購買消費，對終端應加強重視是應該的，但這里面也有個方式的問題，是廠家直接來管理這些終端還是通過經銷商來管理這些終端，這里同樣涉及到成本和效率的問題。筆者認為，經銷商往往要比廠家更適合管理這些終端，比較合理的方式是廠家幫助經銷商來更好的管理終端，這個終端也就是個工具，不能直接產生利潤，不是墻上那個洞啊。至于茅臺和五糧液自建終端的問題，筆者認為這已經是另外的范疇的問題，人家站的高度已經和眾酒廠不在一個水平線上了，許多市場的操作方式自有其不同之處，具體體現在以下幾個方面：
高度的品牌影響力：
茅臺和五糧液擁有著真正的厚重的歷史積累，其他酒廠誰能站到茅臺和五糧液的高度?盡管眾酒廠市場部經理不厭其煩把死去多少年的眾皇上祖墳趴開，逼著皇帝們寫下圣旨，說XXX酒好!說是御封貢品啊!賣紅酒的則一概把些八桿子打不著的老外拉進來，逼使老外先是拿個酒瓶做認真鑒別狀，然后必是倒杯酒拿在手里做深醉狀，喝完之后必是翹起大拇指或是給簽個看起來很值錢的名字，意思就是說就連我們這些喝紅酒長大了的外國人，看到中國產的XX牌紅酒后，才知道什么是紅酒啊，真是開了眼啊，就連外國人都高度贊許的紅酒那還不是蓋了帽了。總之，眾酒廠的市場部經理們都在試圖通過這些方式演繹出一種歷史一種文化，試圖用這種拙劣的文化來掩蓋瓶子里價值不到十塊錢的酒。但是，文化和歷史是這樣來演繹的嗎?這和學做偽貴族有什么區別?國外有句名言，成為一個爆發戶只要一夜，成為一個貴族卻要三代的時間。茅臺和五糧液卻已經是經歷了不止三代不間斷的洗禮，成為貴族了，自是這些偽貴族們不可比擬了的了。這么優良的品牌影響力就給茅臺和五糧液帶來了巨大的市場推動力，他們的發展已經達到一定的高度，自身已經具備相當的品牌美譽度，在終端很輕松的就能獲得消費者的指名購買，或者說，人家的鐵沙掌已經練的很好了,只要一兩掌下去，墻上能立馬出來個洞，自然是用不著鉆孔機了。
消費者群體、銷量、利潤都較穩定：
茅臺和五糧液的售價較高，利潤空間必是不錯，且價格一直很穩定，基本上只漲不跌的。關鍵的是，茅臺和五糧液在中國白酒界的地位是無人可以撼動的，消費者也是較為穩定的，并且逐步的在擴大，使得銷量有一定的保證。單品高利潤加穩定的銷量，所產生的利潤完全可以支撐的起自建專賣店。
保護品牌
估計當前最讓茅臺和五糧液頭疼的可能不是銷量的問題，而是假冒產品的問題。由于名氣太響了，制假者自然也就蜂擁而來了，這兩個品牌也可能是國內白酒界被仿造最多的品牌了。假酒不僅僅危害了品牌影響，還很大程度上影響了銷售，許多消費者在無法確定酒的真假情況下，干脆不買好了，落個安心。這樣一來，廠家的銷售就要受很大影響。因為放開的經銷渠道不可能在廠家的完全掌控之下，讓廠家也沒法保證出現在各式各樣終端里的酒是真的還是假的，那么干脆，廠家自己來直接建設一個直屬終端，對消費者來確保這里賣的都是真酒，。對于其他酒廠而言，還沒做到茅臺和五糧液的份上就不要簡單的套用人家的渠道模式，畢竟，借來的衣服不合身。
從經銷商存在的工具功能和成本等因素考慮，當前大多數酒廠還是需要經銷商的，通過與經銷商的合作及對經銷商的管理來實現廠家的目的。但是，這個與經銷商的合作管理方式得進行不斷的優化完。，畢竟市場一直在發展和變化，具體有那些方面需要廠家注意的呢?筆者根據以往的工作經歷做了些總結，供各位同行參考：
1. 同心才能同力
保持向經銷商進行品牌及市場操作意識的灌輸，慢慢逼使經銷商接受融入廠家的意識形態里面，一點點被同化，廠家經銷商的必須要想到一塊去，才能做到一塊去，同心才能同力。經銷商得明確廠家的市場操作及品牌定位的主體思想，這點上，需要廠家對經銷商進行持續的灌輸。考慮經銷商不大容易接受單純的理論說教，廠家可將已經在市場上已經獲得驗證的成功操作案例及時的傳播給其他經銷商，通過事實來促使經銷商從感性上和理性上都來接受。
2. 一手正一手反, 抓促進, 抓底牌
要想讓經銷商聽話，兩個方面的工作缺一不可，一是廠家對該經銷商的確能帶來持續的利益，經銷商跟著廠家干有錢賺，有真金白銀入帳，另外一點就是廠家對經銷商有控制權，把經銷商的底牌抓在自己手里，掌握主要渠道終端的狀況，做到可以在很短的時間內更換經銷商。最起碼，不說是架空經銷商，至少廠家要做到對市場，對渠道，對終端的高度熟悉，作為酒廠的地方業務人員，總得了解自己管的這二畝三分地的全部狀況吧，可以每種酒在每個市場的操作方式都有不同，這些不同和相對的策略都抓在廠家手里，才能是真正掌握了解市場。
3. 當經銷商的老師
賺錢之道，人人都在學習，在這點上，廠家的高度和群體優勢是經銷商不可比擬的。畢竟廠家有那么的專業人士，信息的獲得渠道獲得量是經銷商望塵莫及的，尤其是體現在管理水平和對市場的宏觀把握上，現在越來越多的經銷商也感受到要想跟上不斷發展的市場，就必須學習和自我提升。在這方面，廠家無疑是貼的最近的老師，而且還是不要錢的。廠家也可發揮這方面的優勢，主動的來幫助經銷商學習市場操作和內部管理。從另外一個利益點上來穩定經銷商。也為廠家和經銷商在問題理解上的共識做準備。
4. 最大化利用經銷商,推動經銷商進行市場建設的投入
前面已經有說過，經銷商對于廠家而言就是工具，但是這個工具還需要不斷的打磨和改進，原來服務市場兩臺車四個人就夠了。現在市場擴擴大了，競爭對手增多了，恐怕就得加人加車了，這個讓誰出?廠家這時候就得及時的給經銷商洗腦上課，從更大投入更大產出的角度來勸使經銷商保持對相關資源的持續投入，經銷商對人、車、倉儲等市場工具投入若是趕不上市場發展的需要，恐怕廠家就要進行市場扁平化了。
5. 防止經銷商形成封閉通路,或者要學會應對之道
封閉通路的問題現在越來越多的經銷商在學習鉆研，作為廠家，這對于廠家來說可不是什么好事情，封閉通路一旦落在經銷商手里，廠家不但失去對市場的掌控權，還得要掏出更多的銀子出來打通這些環節。廠家應是去主動發現這些封閉通路在那里，爭取廠家來掌握，掌握不了就想辦法給斷了，或著抬高進入門坎，讓經銷商也別進去。若是經銷商已經掌握了一定的封閉終端，那就不能簡單回避了，得想法破招，在這點上，廠家絕對比經銷商有優勢，因為廠家做市場是團體作戰，而經銷商畢竟是窄視距的單兵作戰，雙方在思維實力上是不一樣的。
6. 讓經銷商要有未來和發展意識,
不能光為現在做市場,還得考慮為未來做準備，現在許多酒廠的產品都是各領風騷三五年，百年品牌只怕是個夢。可是，這廠家和經銷商的利潤來源都是建立在產品上的，沒有好的產品，再漂亮的營銷策略也沒用，所以說產品是皮，營銷是毛。這個好指的不僅僅是產品本身的質量，更是對當地市場的適應性。當然了，廠家的研發部門每天悶在實驗室怎能即刻了解到市場的最新動向和需要呢?這就需要廠家和經銷商聯手了，首先得灌輸給經銷商相關的產品發展意識，只有不斷的發現市場的新動向和新需求，及時反饋到廠家，廠家才能最快速度的開發出適宜市場的新產品，或者及時調整產品策略，迎合市場需要。大家的利益才都能得到保證，使得經銷商能成為廠家的市場先鋒，不斷的為廠家獲取新的資訊，來為廠家未來的產品策略和市場策略做信息來源的基礎。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
