【中國鞋網-經營管理】面對電商的沖擊，傳統零售的業績與利潤都在下滑，行業進入慢增長時代，傳統零售正在自我迷失。不認清現狀和轉變思路怎么行?宏源證券的分析師陳炫如和易歡歡撰寫了巨長巨有料的行業研究報告《新商業文明，激蕩十五年》，其中詳實分析了百貨、超市、專業連鎖、便利店等傳統的線下零售業態在互聯網時代的SWOT，并針對各個具體行業給出了轉型建議，要點為：

　　——百貨在面對線上沖擊時應加強體驗消費模式，發展“小而美”，放棄長尾做大而全，做到“有所為、有所不為”發展高毛利業態;

　　——超市業態在目前情況下發展生鮮、蔬菜方面可以維持競爭力，發展O2O模式;

　　——專業連鎖商店可以分享移動互聯網紅利;

　　——便利店在嵌入社區的基礎上可做信息傳遞中樞。

　　總的來說，蝕利模式終結，傳統的零售企業應走向以消費者為核心、能給消費者創造價值的新商業模式。而給客戶創造的價值包括：價格、品類多樣性、服務與體驗、社交娛樂。其中，價格、品類的多樣性，是互聯網的優勢;服務與體驗，社交娛樂，是現有實體門店的優勢。

　　(一)百貨：小而美，有所為有所不為

　　在中國，百貨這種以定位大眾消費，以運營多品類、優質商品的模式已經發展到了盡頭。以價格低廉、品類眾多為優勢的電子商務和以休閑娛樂餐飲為主體、注重設計、注重高端奢侈消費的大型綜合類購物中心會飛速發展并逐漸取而代之。

　　百貨的優勢在于其擁有線下門店，且大部分處于商業中心，很多的國有上市百貨都有1-2家地點處于傳統核心商圈，對于那些已經完成固定資產折舊的老門店，現有模式帶來的現金流尚能維持職工薪金。但是百貨同質化非常嚴重，并且其國企的體制、不夠到位的激勵和相對較低的人員素質成為明顯的短板。在百貨試圖嘗試電商的過程中，往往出現胡子眉毛一把抓的情況，信息化管理能力欠缺，面臨著巨大的轉型困難。

　　在面對外部惡劣的生存環境的沖擊，百貨門店出現分化。位于核心商圈，且擁有自有物業門店，同時體量在3萬平米以上的百貨，尚有生存空間，可以進一步發展高端、增加體驗、餐飲、娛樂。而面積1-2萬平米自有物業門店只有變賣價值或者改擴建。租賃物業的小體量門店將面臨關店潮。從資本價值角度看，門店、地段有被并購價值、出售轉讓價值。

　　在大眾百貨受電商F2C、B2C沖擊嚴重，高端奢侈品品牌商，直接網上開店(Amrni、Dior)、海外代購的沖擊下，百貨需要重塑體驗娛樂消費新價值的商業模式：

　　(1)增強客戶體驗。增強客戶體驗的方式是豐富完善傳統百貨店功能，營造高端客戶的VIP體驗達到增加客戶粘性。發展O2O模式，對于線下百貨，可以發展高端、設計師、主題百貨、主題商業(母嬰、時尚、醫療、教育)。而線上百貨以銷售長尾產品為主。百貨可充分利用O2O，舉辦線下活動，將客戶從線上引流到線下。目前，以海印股份為代表的企業，依賴極高的經商頭腦、及非常勤勉的工作熱情在探索這種模式。

　　(2)“小而美”是發展的方向。突破口是優化調整百貨品類，通過精選商品類別、甄選品牌、定位高端時尚的體驗式購物。放棄長尾做大而全，做到“有所為、有所不為” 北京的僑福芳草地購物中心及上海K11將寫字樓、酒店、購物中心融為一體，突出主題，縮小目標客戶群體在25-45歲之間的高端白領消費，已經開始引領城市綜合體的新發展趨勢。

　　(3)發展高毛利業態。如房地產、建設城市綜合體、金融服務、發展自營模式開發自有品牌，向產業鏈上游發展。這種模式比較容易效仿，建設及回收期比較漫長，大多數往T2到T6逐步下沉，有的甚至做到縣城。目前A股的代表企業有南京中商、新華都、昆百大。港股上市的華潤置地、未上市的萬達在這方面做得非常優秀。

　　(4)轉型做專業店。對于實體、體量小門店，發展服裝、家居清庫存渠道。該模式目前尚未看到，但已經有網上專業特賣，很容易效仿，尚處于藍海。國外有幾家優秀的代表企業，例如Ross Retail(主要經營折扣服飾連鎖店和家居飾品店)、TJX(美國和全世界的服裝和家庭時尚低價零售商)。

　　(二)超市：物流冷鏈的完善將使商超接受電商的強大沖擊

　　對于超市業態而言，其龐大的線下門店網絡構成了主要優勢，但由于其屬于勞動密集型產業。靠薄利多銷，高流轉生存。在租金上漲、人工上漲的環境下，超市只能獲取微利甚至虧損。目前，以一號店為代表的電商壯大，銷售日用品類、洗化類高毛利產品。屈臣氏以其美容保健品牌被稱為品類殺手，新的生鮮電商也相繼興起，如順豐優選、沱沱工社、一號店生鮮。

　　生鮮電商以其毛利率高(海鮮毛利50%以上，普通水果約20%，凍肉20%-30%)、市場需求大、品類重復購買率高、政策利好(13年中央一號文件強調大力發展農產品網上交易、連鎖分銷和農民網店)和市場空間大(12年食品類電商比重不足1%)成為各電商大佬的新寵，從2012年下半年起，越來越多的企業投身曾不被看好的生鮮電商領域，2012年也被視為電商發展元年。

　　從2012年5月份開始，“順豐優選”、亞馬遜、淘寶、京東、1號店、蘇寧紛紛涉足。淘寶數據顯示，新鮮水果和水鮮海產在12年異軍突起，成為增長率最快的農產品。但目前而言，時間要求高、難以保存和物流成本居高不下成為壓在生鮮電商頭上的三座大山。這類電商僅有1%能盈利，其余商家毛利被高企的物流、包裝配送成本所吞噬。在目前的困局下，電商通過預售C2B、經營中高端產品、區域化采購和細分市場來尋求出路。從長遠來看，冷鏈配送等基礎設施完善是生鮮電商發展的關鍵。

　　最終超市面對的客戶將是線上線下兩棲客戶，會在線上買日用品、專賣店買化妝品、超市買生鮮、乳制品、食品。

　　對于線下超市，新商業模式在于：

　　(1)發展生鮮、中央廚房、凈菜、熟食，加強冷鏈對乳制品配送能力。統一菜場，減少生鮮產業鏈環節，從而擁有價格優勢以集客。此類目前的代表企業有永輝超市，大潤發。

　　(2)發展O2O業務，發揮線下優勢，從而滿足客戶對生鮮、食品即買即用的需求。線上優勢是沒有門店租金成本，送貨上門，貨到付款。可以對洗化類、日用品類商品，進行線下訂貨線上銷售配送，或者線上銷售、線下提貨的商品可以加價銷售。

　　(3)減少線下開大店的模式，嵌入社區，以滿足線下消費者對便捷性、即買即食即用的需求。縮減租金成本，利用生鮮集客能力引流客戶到線下，發展店內日用品類、洗化類門店內虛擬銷售。

　　(三)專業連鎖：面臨巨大線上沖擊，移動虛擬運營商帶來新商機

　　對于專業連鎖企業而言，品牌優勢無疑是其的重要競爭力，像蘇寧、國美、天音、愛施德、迪信通等，他們擁有多年的物流配送經驗，并和廠家保持了密切的聯系。但3C產品、大家電過于標準化，容易受電子商務沖擊。實際情況是，京東、騰訊等網商沖擊巨大。國美有出售意愿，蘇寧的戰略混亂，前景不容樂觀。而蘇寧和國美門店并購價值是其重要的資本價值。未來專業連鎖的機會在于分享移動互聯網紅利。移動通信轉零售業務是壟斷行業，移動運營商引入民營企業，成為有終端渠道又有移動運營牌照的公司，協同效應大增。愛施德、天音或有可能在移動通信轉售起死回生，并再創輝煌。

　　(四)便利店：利用門店發展高毛利信息、廣告業務

　　便利店嵌入社區，擁有穩定的客戶。但增值服務(代收水電費、公交卡充值、還信用卡、代理火車票航空機票、彩票)，網商開始進入，而且更有優勢。雖然本身商品有一定毛利，但在租上漲、人工上漲過程中，僅能獲微利。實際在北京、上海、廣州、深圳等地，并不太賺錢。代表企業包括7-11、全家、紅旗連鎖等。對于便利店而言，未來的機會在于城鎮化過程中消費升級。有嵌入社區的優勢，便利店可以做信息傳遞中樞，賣廣告和信息業務，如彩票、招聘、房屋中介租賃信息。

　　(五)品牌：品牌碎片化，面對完全競爭的新格局

　　對于品牌商而言，已有品牌的歷史沉淀和過硬的質量可以使得其獲得客戶信賴、獲得商品溢價能力。但品牌適用客戶群有限，無法對價格敏感型的大眾客戶形成忠誠度。尤其是在網商模式下，品牌生存環境從一個相對封閉的競爭市場轉化為完全競爭的市場，不同品牌商提供了大量非常類似的同質商品，讓消費者有豐富的選擇空間，以往的高價策略完全不能適應新的環境。李寧的品牌就是一味的堅持高價才產生危機，沒有及時實行像優衣庫、Zara等那樣的平價策略。另一方面，品牌的生命周期在縮短。

　　對于一個品牌商而言，機會還是存在的。首先其可以分享城鎮化、消費升級的紅利。第二在網商模式下，品牌推廣到消費者，不再只能通過進百貨渠道，或自建門店的形式;網上開店的速度更快，面對的消費群體更廣。第三培育一個品牌的時間在縮短，降低品牌商的進入門檻。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)