【中國鞋網-經典案例】2013年10月29日，中國電信與網易聯合推出的即時通訊與社交產品易信宣布其用戶數突破3,000萬;11月1日，易信公布流量免費計劃：自11月8日起，全國手機用戶在使用易信時所產生的流量費均由易信買單。區別于微信的對講功能，易信可撥打固網座機和手機并發送語音留言和短信，加之用戶流量的減免，使易信真正獲得了互聯網即時通訊領域中的廣泛優勢。

　　面對4億用戶級的騰訊微信，易信儼然已經被輿論寄望成為中國移動互聯網領域的巨人殺手。但賽迪經略認為，根據其創新產品定位和發展戰略，易信不會成為第二個微信。在易信的面世和發展歷程中，我們既可以借鑒網易在創新戰略的制訂與執行之道，也須正視那些不可回避的創新風險。

　　風起

　　網易在中國的互聯網企業中并非以創新著稱，這與其創始人丁磊的性格特點有很大關系。丁磊在商業創新上一向特立獨行，一方面眼界廣闊，“該養豬時且養豬”，不受既有互聯網行業地位的束縛;另一方面并不追求做行業的引領者，喜歡讓別人先去做，自己在一旁觀察模式和玩法，等行業格局逐漸清晰、市場培育成熟、風險逐步降低時，網易再入場。但這種相對保守策略的后果便是：2005年以來，網易接連錯過了電商、社交、視頻等互聯網轉型機會，試水的微博、搜索、交友等項目也是不溫不火，門戶業務徘徊不前，頻現大批高管離職現象，嘗試向硬件和服務模式過渡的網易手機計劃也被丁磊中途叫停。

　　移動互聯網時代的創新風起云涌，傳統的互聯網企業里，騰訊有微信和手機QQ，新浪有微博，搜狐有搜狗，百度和阿里則揮舞著支票本買下高德導航、91手機平臺等一家家企業，而網易還沒有拿到通往移動互聯網藍海的船票。這次出手，謹慎的丁磊必須要尋求一家能夠提供稀缺資源的合作伙伴，提供一個差異化的移動互聯網服務入口，從而能幫助易信實現創新的戰略步調。曾經是老東家的電信運營商中國電信就成為了最好的選擇。

　　借力

　　易信借助與中國電信的深度合作，重新定義了運營商與互聯網企業的戰略關系。關于雙方合資成立的浙江翼信科技有限公司的主要信息是：翼信公司注冊資本兩億元;其中中國電信占股73%，網易占股27%;董事長由浙江電信總經理盧耀輝兼任，總經理由網易杭州研究院市場部總經理張政擔任;財務部門負責人由中國電信一方派遣，產品、市場、人事等負責人則由網易方派出。那么網易為什么找運營商合作?為什么是中國電信?為什么組織結構上是網易主營，電信主控?

　　隨著移動互聯網的發展，傳統運營商業務正在受到猛烈沖擊，尤其是OTT(互聯網應用服務)企業對傳統運營商的擠壓非常明顯，這些業務使得運營商原來的短信、通話，甚至包括國際電話業務都受到了很大挑戰，即使很早前運營商就已經開始了在OTT領域的業務拓展與嘗試，卻幾乎無一成功。因為缺乏互聯網行業基因，國有企業的體制又不能適應互聯網行業人才的發展需求，更重要的原因是，運營商脫離了自身具有壟斷和規模性核心優勢的基礎網絡建設運營業務，進入一個完全陌生的紅海廝殺，其慘烈可想而知。電信運營商及其關聯公司開發的OTT產品，除了飛信這款產品借力于中國移動短信服務的核心優勢得以取得部分成功外，其他創新業務在推出之前就已經被內部邊緣化了：由一個非主營業務部門主導，甚至進入不了集團公司的戰略規劃中，也就得不到整個集團的資源傾斜和支持，這樣的創新戰略，幾乎一開始就注定了失敗的命運。

　　另一方面，雖然當前移動互聯網市場已經逐漸走向成熟，在微博、微信引導下，一系列的商業模式也逐漸清晰，可即使能通過在線支付、電商等手段跨過運營商的利益分成限制，互聯網企業仍然無法回避數據帶寬、接口等一些基礎電信運營支持，更無力涉足電信類產業的基礎設施建設規劃和運營商網絡覆蓋的語音和短信業務。因此受困于傳統業務收入增長下降卻難以實現自身巨大流量增值變現的運營商，與互聯網企業在OTT業務上既要合作也要競爭，懂得雙贏，最終才會贏得市場的認可。如最近廣東聯通與騰訊聯合推出的“微信沃”套餐，就實現了運營商與OTT服務商的雙贏。

　　對比易信合作雙方資源：中國電信有用戶、數據、資源、資本、網絡、渠道優勢，缺的是適應互聯網競爭的市場體制和互聯網產品運營經驗;而網易熟稔互聯網市場的玩法，但就是缺用戶、缺數據、缺資源、缺錢、缺網絡、缺渠道——兩下相遇，網易率先找到電信，并與電信一拍即合，成立合資公司，由綜合實力更強的中國電信控股，網易的任務就是全力做好產品和運營。這在運營商與互聯網企業合作關系上，可稱得上一次有示范意義的戰略合作，就未來數年來看，運營商與互聯網公司之間的資源互補式合作模式將成為大勢所趨。

　　從創新戰略組織結構角度看來，兩家成熟的企業以合作成立全新公司經營的形式，既可以脫離各自既有的主營業務和組織體系的影響，又不妨礙將各自優質資源傾斜注入，以創新組織再造的形式做創新業務，體外循環式發展是最好的選擇。

　　借勢

　　易信針對微信的產品差異化競爭策略值得借鑒。差異化競爭首先要合理分析借鑒對手的優勢，轉為我用。微信用戶已經突破3億，手機QQ用戶更有5.5億，憑借龐大用戶量，騰訊諸多平臺商業模式如會員專屬、手游、電商、廣告等都以此為突破口展開，在移動互聯網領域發展的迅猛之勢讓眾多同行望而生畏，但正是通過微信的普及，也恰恰將用戶使用智能手機完成基于互聯網通訊和社交的習慣培養了起來，幫助易信完成了初期的普及工作。

　　開展差異化的競爭，更關鍵的是要找準競爭對手的軟肋。易信的產品功能設計方面，既充分借用了微信的社交關系模型，符合用戶已經熟悉的操作習慣，又推出了微信所不具備的短信社交和語音社交互通等差異化服務，固話對講功能和語音留言功能更是將產品服務帶入了固話領域，支持海外網絡電話的撥打突破了運營商對VoIP業務的限制，形成了自己的差異化競爭優勢。

　　目前易信抗擊對手的武器是堅持免費(包括表情、通話和定向流量)和打破特權(如群組人數上限等);在吸引開發者和合作伙伴方面，易信將先開放音樂、游戲接口;拉攏自媒體，稱微信公號可以無縫接入易信。這些手段都是針對微信產品設計和當前運營政策的軟肋，實施的差異化運營舉措。在營銷渠道方面，中國電信的集采合約機型將批量內置易信產品;針對易信電信用戶推出免流量服務。除此之外，易信還擁有了所有互聯網公司所不具備的可能性和想象力：打破政策上關于VoIP(網絡電話)業務的準入限制。目前中國除了基礎運營商之外，其他企業均無權經營VoIP業務，但由于易信是中國電信與網易的合資公司，且中國電信占股超過70%，這或許意味著易信可以名正言順地推出這方面的業務，反向打通語音業務，由此產生的市場前景將不可預測。

　　結盟

　　易信發布會當時，除了中國電信和網易方面的高層出席外，搜狐、奇虎360、京東、UC等互聯網公司的大佬和高管也都低調出席了發布會。網易拉攏其他互聯網公司對付共同的敵人騰訊，意圖形成“互聯網第二陣營”，結盟到一起箝制騰訊在移動互聯網一家獨大的地位。微信在移動互聯網近乎壟斷的地位和布局，首先將第二陣營的互聯網企業逼到了懸崖邊：未來的微信游戲平臺潛力讓網易恐懼，新浪微博的風頭被微信搶走，奇虎360和騰訊在3Q大戰后矛盾不可緩和，搜狐張朝陽也多次表示微信不該一家壟斷，UC瀏覽器面臨著和騰訊瀏覽器的激烈競爭，京東商城則需要防御屢屢拿自己作為競爭對手的由騰訊投資的易迅——流量和用戶是互聯網企業最核心也是爭奪最為激烈的資源，騰訊在手機平臺上的壟斷地位讓二線互聯網企業陣營不寒而栗。網易敏銳地觀察到并抓住這樣的格局和心理，合縱連橫，共同牽制騰訊，瓜分流量。

　　互聯網用戶拓展的一個突出特性是：用戶加入和轉換服務的成本均低，互聯網公司導入客戶成本高而服務成本低，這是典型的長尾效益的體現。利用聯盟合作策略導入用戶流量，不僅可以幫助易信在初期最短時間內，用戶量上形成規模效應，更可以利用產品的社交屬性以幾何級增長速率低成本地擴展用戶。但這其中的關鍵點就是產品的用戶黏性，而高黏性的獲得取決于產品的用戶體驗，這就最終回到產品的核心吸引力和競爭力上：要讓用戶在語音服務上得到真真正正的實惠，易信接連推出的免費國際語言通話和免流量費服務就是這樣的殺手锏，也產生了對其他聯盟成員的巨大利益吸引力，對比關起門來自己要一家通吃的微信，易信的合作態度顯然開放得多。

　　困境

　　所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，創新的成敗往往歸于同一原因。易信最大的創新風險正來自于創新的合作機制：產品有瑕疵可以不斷完善，但一家美國納斯達克上市的互聯網企業和一家港股中國國資企業的合作與碰撞，即使已經各自厘清了在合資公司里的權責，仍然存在巨大的不確定性：易信下一步的運營和發展戰略的實施，需要合作方中國電信調動各項資源傾力支持，甚至幫助協調與其他運營商的關系，抵御可能針對未來創新業務的政策風險。中國電信與網易的優勢戰略資源如何得到有效管理利用，雙方的管理文化能否順利融合，是對雙方管理層的巨大考驗。事實上，易信發布時所造成的輿論熱潮，至今已塵埃散去，易信也未能成功保持對初期用戶的黏性。此時正是考驗管理層的關鍵時機，能否真正挑戰微信，只爭朝夕提高新服務推出的效率?從市場營銷的角度，應該依靠電信的傳統渠道還是采取更多的互聯網營銷思維，都是擺在丁磊面前的嚴峻問題。但無論如何，易信從產品到組織設計中的電信基因，已經決定了它不可能成為另一家微信。創新組織與創新風險管控則將決定易信的創新之路還能走多遠。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)