【中國鞋網-渠道管理】模式到頭：渠道擴容終見底
當任務的壓力逐級傳遞到經銷商層面時，阻力爆發了。
大區經理李偉接到公司老板的決定，明年他的業績增長率翻番，要實現120%的增長!如同坐著火箭上升的嬰童用品價格一樣，老板希望用超常規的發展速度，盡快做大規模，進而能以更大實力介入早已看好、利潤更豐厚的幼兒早期教育領域。
120%。這是個從來沒敢想過的數字，為此李偉焦慮不已。
看來，最后還是要繼續壓榨老王。李偉心里這么琢磨著。
經銷商老王一直是李偉重點塑造的標桿客戶。老王年年被樹成標桿，李偉再用老王這個標桿去擠壓其他客戶;老王得到了資源投入的“超國民待遇”，李偉得到了漂亮的業績單。
他們一致選擇的路徑是——快速密集分銷。李偉通過產品促銷、陳列投入和大規模的店鋪建設，猛沖市場份額;老王則通過快速拿費用、快速配送，實現高額回報。被老王這個標桿鼓動得熱血沸騰的其他客戶，紛紛跳進密集分銷的熱潮中，盼著用錢生錢。
如此，快與大，是李偉所在的公司在過去5年間的主題詞。
但是近幾年，資源投放已接近飽和，對嬰童用品這個行業來說，把發展重點放在增加拜訪和資源投入，只會在更大尺度上放大鋪貨和庫存之間的矛盾。
李偉知道，這種用密集資源投放來壓任務拉動銷售的方式，終有一日會擠出客戶最后一點氣血，潛在風險很大。
李偉的兩難在于：如果此時不緊逼老王，其他客戶自然不會跟進;但是，老王已經威逼利誘地奔跑了5年，此時再怒下猛鞭，老王怕是會被逼急了。
前后溝通了十幾次，老王反對的理由很直接：我能開的網點都開了，人車搞了一大堆，你也知道，嬰童用品這個產品，城市里邊主要靠商超和嬰童店，雖然嬰童店這幾年遍地開花，但是嬰童用品畢竟不像快消品流通得那么快，現在，任務搞得這么高，我可沒信心給你當標桿!
你加大促銷?加大返點?增加店內陳列費用?也不行!
現在店內的問題，不是你露臉不足，也不是你產品陳列沒有氣勢，而是費用投入不少，但產品回轉速度大不如去年，你要壓進來的庫存絕對沒有信心消化!
最后，李偉甚至祭出了“絕招”：你老王以前不是說，嬰童店走量很大，需要導購嗎?那好，現在，上點規模的店我都給你上導購，剩下的幾個店一個導購，搞排班覆蓋，夠可以了吧?
老王還是搖頭。他說：這個行業的主要購買者都是女性，她們選擇的時候總是貨比三家，甚至選好了款式，再上網淘寶去，弄了一堆人，你承擔工資，可提成有保證嗎?
李偉徹底沒了脾氣。
在利益關系上，如果只有共同的過去，卻沒有共同的未來，合作注定不會風平浪靜。
消費者在變
事實上，沒脾氣的不只是李偉一個人，公司內其他大區的情況也都大同小異。
公司通過調查、了解，發現嬰童行業正在呈現出新特征：
1.網購已經成了絕大多數準媽媽和新媽媽的消費習慣。她們通用在實體店選擇好款式和樣品，而后在網上下單，看重的就是更合理的性價比，更透明的消費。
2.QQ或微信成了大家日常必備的溝通手段，自己的孩子都是寶，所以每人的空間里、群里，都是孩子成長的點滴記憶，都在關注孩子們更為科學的養育方式，但又沒有權威說法，只是相互轉載或者眾說紛紜。
3.一旦孩子生病，媽媽們恨不得以身相替，這個時候，逗樂孩子們的玩具或用品就是雪中送炭。
……
過去，李偉之所以成為公司的標桿，關鍵是密集分銷做得好、做得深。都是給渠道利益驅動，你給1，我就給2;你給顧客這般促銷，我就換個花樣�？傊诋a品資源稟賦相似的條件下，靠的是資源投放的比較優勢。
現在，市場的商業結構發生變化，那么就得尋找新的比較優勢。只有確保市場能夠按照與比較優勢一致的方式增長，增長才能持續。否則，只會是助長經銷商的妖風，端起碗吃肉，放下碗罵娘。
“五個一”工程打通線上線下
在公司的支持之下，李偉區域成了公司“五個一”工程的試點區域。
第一，打造一個模式，即全力導入會員制。
顧客購買了產品，就會得到一張卡片，按照上面列出的“手機短信一步注冊”和“微信掃一掃輕松注冊”兩種方式操作，成為公司會員。
會員有專項服務：定期發送公司資訊及各類促銷活動信息;定期邀請專家，在指定城市舉辦“健康講座”，會員可免費參加并“到場有禮”;會員享受折上折，積分可以返現和積分兌換。目的是，將分散的顧客集中起來，便于將信息聚焦傳遞。
第二，上馬網上交易平臺：會員可以網上下單，享受會員價，由當地經銷商負責送貨上門，加強購物便利性。
第三，設置線上客服專員：在線指導會員及顧客有關營養、養護、教育等方面的問題。
第四，設置電話跟進專員：電話回訪所有購買產品的顧客，關注新客戶向穩定客戶的轉化率。
第五，聯手嬰童渠道加強服務力量：工作重點由之前的“派人(導購)”變成“合作”，店鋪的定位不再是囤貨、售貨中心，而是把店鋪老板發展成外圍成員，通過贊助的形式，由店鋪老板提供場地，召集目標用戶，用營養講座結合產品現場售賣。
“五個一”工程的核心是“聯動”，即公司直接與消費者“聯動”，公司與店鋪“聯動”，顧客與店鋪“聯動”。
公司的目的是，用符合顧客新消費習慣的方式，為她們提供隨時隨地、簡單明了的消費體驗，減少對渠道的路徑依賴，擺脫密集分銷下的增長乏力。
推進這個工程，并非是把之前的基礎推倒重建(比如商超、店鋪的銷售模式依然延續)，不過，渠道商需要轉變觀念，只有通過“線上”“線下”兩條途徑并行，從往常“讓顧客找我們”向“我們找顧客”的兼顧，才會盡可能多地爭奪顧客。
那么，這套理論上利人利己的系統，在推行當中有人買賬嗎?
挖雷去阻力
既然“五個一”工程的實質是“渠道扁平化”，渠道商要轉變觀念，那么，這個過程就不是脫個馬甲這么簡單。
果然，在得知公司的思路之后，老王又嚷嚷起來了：“市場做好了，你們又要卸磨殺驢了?!”
李偉明白，只有盡快把老王搞定，才能避免更大的風暴!因為他是大區內客戶群體中的老大，如果他唱反調，下邊的小弟們就會賣力起哄，他們就會快速形成一堵障礙墻。
所以，非常人就得非常辦。
老王之所以�！梁搴澹婚g傳播的一個版本是，老王和公司董事長關系不一般。老王的老板椅上邊，極醒目地掛著一張放大的與公司董事長的親密合影，似乎就是一個佐證。但這種友誼，也通常都是無法當面求證的。
于是，李偉主動邀請總部檢查老王的市場，檢查重點是老王這個市場上較大的下家——連鎖加盟店“郭氏孕嬰”。檢查組將拿著老王近年來以大客戶為名申請的費用，實地檢核落實，同時與“郭氏孕嬰”的老板探討市場。
一方面，老王這個人喜歡克扣費用，這樣查下去，只會造成加盟店與老王的內訌;另一方面，此舉透漏給老王的信息很豐富：查你，可能是你不吃香了，也可能是想換你了�？傊约翰氯グ�!
既然老王用公司董事長這張虎皮保駕護航，那么我也能用。李偉把來自加盟店的檢舉信給老王看了看，這封信是真是假并不重要，重要的是敲打：“哥啊，我擔著風險壓了信，讓董事長知道，多不好啊!要知道，董事長可是對老兄你很夠意思的，你可不能丟臉啊!”
有了前面的下馬威，李偉接下來的話就容易被聽進去了。“要知道，這個行業顧客的消費習慣已經發生了變化，如果你現在抓不住這個變化，你老大的地位又能撐多久?如果不是老大，那你大額的生意機會又有多少?如果不能因時而變，又怎么當得了老大……”
“另外，你不是擔心線上招募會員，種種會員折扣會沖擊你的利潤空間嗎?不是擔心傳統渠道會萎縮嗎?以后，咱們的任務會分開考核，而且產品也要區隔，你銷量好的產品，線上要限量、限時搶購，我在線上主要推的是新品或者是不同規格的同類產品。總之，切換的過程中，一定會充分考慮你老王的利益，解決你的后顧之憂。而且，今后線上顧客的訂單也由你負責，客源也有保障�！�
這樣一正一反，老王就范了。
最終，老王再一次成為這個區域內推行“五個一”工程的扛旗者。
在后面的啟動會上，老王煽情地說：“過去，我們只瞄著渠道，忙著囤貨、調貨、服務，成天累死累活，勞心勞力，只能混個溫飽;現在，公司定向瞄準了顧客，從根本上解決了尋找顧客的難題!在這一次迎接新趨勢的二次創業中，公司再次為我們指明了錢途!”
【點評】模式調整：跟著市場的靈魂走
一年過去了，盡管公司高增長的目標沒能足額實現，但李偉交出了他歷史上增長幅度最大的成績單。
一年時間，對于重建一種營銷模式來說只是一個開始，卻是一個艱辛的過程，個中回味很多：
1.優質的增長，是市場能夠按照與比較優勢一致的方式增長，而不是單靠“高投資、高消耗”去支撐;
2.顧客是一個市場的靈魂。一個市場的健康發展路徑，依賴于基于顧客消費習慣之上的比較優勢，因此，渠道構建要適時而變，要適應顧客變化著和變化了的需求。
3.靠密集資源投入為渠道成員提供誘人的預期，會進一步推動渠道的擴張，但這個循環是建立在對未來看漲的預期之上的。如果經濟下行，人口紅利不再，或者是有更為強大的攪局者出現，那么依賴于深度分銷的增長模式只會是飲鴆止渴。所以，基于顧客需求之上的增長模式的調整才是長久的。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
