【中國鞋網-渠道管理】——五糧液最大經銷商銀基集團巨虧的啟示
五糧液最大經銷商——銀基集團去年的業績報告顯示不容樂觀，其去年第二和第三季度6個月虧損7.71億港元，遠高于去年同期1.77億港元的虧損額。盡管今年以來五糧液股價已經開始反彈，使得銀基尚不乏走出低谷的潛力;但是如果不能正確認識戰略失誤的癥結所在，被迫做出的戰略調整不僅難以收到撥亂反正的效果，而且將適得其反。只有回到以正治企的健康軌道，才能占據高端白酒運營的戰略制高點。
在以正治企中奠定可靠戰略基礎
當銀基集團去年同期首度出現虧損后，就將其歸咎于“受到經濟增速放緩、嚴格限制‘三公消費’、酒駕入刑的影響”;所以他們至今仍然認為，在“禁酒令”引發的深度調整期內，高端白酒需求被嚴重抑制，銀基集團作為國內高檔白酒運營商之一，自然難逃行業趨勢影響。似乎銀基集團的戰略沒有錯，“三公消費”仍然有望高企。的確，形勢比人強;然而這種認識本身就表明銀基集團制定的戰略基礎有問題。
在銀基集團看來，似乎“高檔”兩字的定位才是銀基集團受到中國“禁酒令”最大影響的主因。這固然有道理，但據此進行的戰略調整就很難起到標本兼治的效果。因為按照特色經營的規律來看，國際上不少奢侈品經銷商一直在高端定位中穩健經營，使人一看到其品牌就肅然起敬。用傳統文化的觀點來看，關鍵在于經營者能否堅持以正治企。作為老子“以正治國”理念在現代企業里的表現，其中的“正”對社會而言講的是公平、公正;對個人而言指的是光明正大;在經營活動中就是要在競爭中走正道。企業戰略當然需要建立在正當經營的基礎之上，而不能將發財夢建立在腐敗、權錢交易等扭曲消費活動中，否則那就很難所是在進行以正治企。在戰略上將八項規定等廉政舉措的落實視為“中國高端白酒市場的經營環境未有改善”，就很難能說那是在以正治企。
可以肯定的是，銀基集團對高檔白酒市場的誤判正是出于對社會正能量的低估。北京青年報記者12月初調查發現，以前一直以“奢侈品”形象示人的圣誕晚宴，今年由于很多大機關、大國企不再買單，“天價”賣不動了，有些酒店干脆撤銷了圣誕萬元的生意。而銀基集團對此明顯準備不足，董事會主席梁國興2011年年底預言：“未來3年至5年高檔白酒將迎來高速發展機遇”。所以便有了針對企業用戶商業接待活動“品匯壹號”的布局，希望將其打造成為高端名酒消費者穩定的購物場所、品鑒俱樂部，成為高端消費人群這一消費群體中的商業品牌，其潛在的邏輯就是在畸形的消費模式中繼續翻云覆雨。2012年12月以來，中央“八項規定”“六項禁令”的相繼出臺，有關抑制公款消費的“組合拳”接連發力，包括白酒在內的四大行業均被“反腐拳”擊中，符合民意的舉措難免會成為銀基集團的厄運。
當然，在商業活動中，除了客觀的市場規律，左右中國商業社會的，還有江湖慣例和官場規則。銀基集團自成立之初，與國內的白酒巨頭五糧液緊緊捆綁在一起無可厚非。問題在于，這種捆綁是否屬于“取之有道”。在局外人看來，銀基集團與五糧液的捆綁屬于“傍大款”。傳言中，銀基可以從五糧液內部以‘出口退稅’形式拿到120元/瓶的價格，這與468元/瓶的正規出廠價存在巨大利潤空間;梁國興還因涉及假出口等問題被香港廉政公署調查。無論類似的傳言是否屬實，銀基集團利用高端白酒一定程度的稀缺性打“特權”牌，很難算是能夠形成經得起市場風浪的核心競爭力。當然銀基集團如果能夠及時轉型，回歸到以正治企的健康軌道，洗去資本原罪，完成“鷹的重生”才是正道。這顯然要比采取與五糧液對手茅臺合作、“變相裁員”等戰略調整，更容易獲得正能量的支撐。
高端產品的快速擴張是一個悖論
以正治企固然包含道德約束，例如不能發腐敗財等等;但也包含一種積極遵從客觀規律和市場規則的古訓。當然，這種對規律規則的遵從是著眼于長遠，而非一時的成功。銀基集團作為國際領先的高檔酒類營運商，2007年9月在開曼群島注冊成立后不到兩年就在香港交易所主板上市，一路高歌，2011年上半年銷售收入錄得81.5%的增長，看起來是抓住了“機遇”，實際上是在挑戰公款消費的極限。當其陷入高端產品快速擴張的悖論后，奇貨可居的泡沫遲早要破滅。
在高端產品產量有限的情況下，資本的逐利性難免導致價格畸漲。物以稀為貴固然不錯，但同時決定了其產量有限，用不著在銷量上攀高。但銀基集團獲得核心產品獨家經銷合同后，分銷網絡不斷擴張，2011年的目標是將“品匯壹號”形象店將增至約300間，五糧液形象店將增至約600、700間，開設瀘州老窖的“國窖1573”形象店約200間。如果高端產品產量的有限決定了其盈利不可能快速增長，抬高價格自然會成為其重要選項;而作為中國高端白酒最大的獨家經銷商所具有的定價能力使其具備了抬高價格的能力，當然不會拒絕由此帶來的利益誘惑，甚至不惜將這種能力用到極致。梁國興曾經表示，銀基只做毛利率在40%以上的業務。換句話說，毛利率達不到40%以上的，他也可以將其抬到40%以上，直至“天價”。只不過，人為炒作的“天價”終究要回歸理性。
在高端產品需要高投入的情況下，批量化鋪貨容易造成對品牌的傷害。高端產品往往是與大批量生產成反比關系的，越是大批量生產越談不上高端;而且高端也是一個不斷提升的概念。但是在銀基集團“天羅”(電商平臺)“地網”(地面營銷體系)的鋪排下，使得高端白酒供應一時出現了缺口。這一方面容易給白酒廠家傳遞出扭曲的信息，似乎不需要太高的投入就可以得到市場的認可。面對供貨壓力，蘿卜快了不洗泥，使得品質標準有所降低。另一方面就是造成假酒泛濫。高端白酒的高價位無疑具有極強的誘惑力，不法分子往往不惜鋌而走險，制假販假，使得消費者防不勝防。須知所謂“貿易型思維”畢竟無法替代白酒生產工藝自身的改良，各種華而不實的氣泡終有破裂消失的時候，白酒消費重回理性成為必然。
在高端產品的心理溢價受社會環境影響的情況下，營銷的粗放型擴張助長了屯酒風險。銀基集團上市以來的擴張走的是資本開道的路子，上市籌集到資金后回過頭來做渠道，顯然很粗放。而且其上市籌集資金的25%用于提高高端白酒的存貨水平，也就是說加大囤貨，賭其漲價，仍然具有資本騰挪的性質。2011年年底，春節過后，業內白酒經銷商預期高端白酒價格將上調，購入大量高端白酒。截至2013年3月31日，經銷商渠道的白酒囤貨庫存已經高達12.27億港元。但高端產品的心理溢價有其自身的規律，當奢靡的心理溢價受到抑制時，依靠經銷商壓貨的白酒業成長模式難免會走到死胡同。高庫存和少資金局面使得相當一部分經銷商舉步維艱，即使在中秋銷售旺季前夕，采購亦十分保守。這種去庫存壓力，難免會使銀基集團受到拖累。
以上幾個方面的原因是相互滲透的，使得高端產品的快速擴張悖論愈陷愈深，正可謂成也蕭何敗也蕭何。
重視品質提升才能保持核心競爭力
銀基集團頻頻推出重心下沉、對中酒網進行戰略投資等舉措以扭轉頹勢，當下是必要的。但是按照老子的理念以正治企，應當無為而治才是。這里的“無為”不是無所作為，而是無枉為、無妄為、無偽，與中酒網“守正出新、和合共生”的經營理念是一致的，需要完成“養正”的任務。否則，如果將希望寄托在抑制公務消費等政策的停止而改善市場需求方面，即使能夠一時恢復亮麗的報表，也很難獲得市場的尊重，甚至有可能成為新的一輪套現忽悠。
首先，從酒類掮客向為品質背書轉型，凈化消費環境。無論銀基集團怎樣利用現代化的理念進行包裝，作為對“酒香不怕巷子深”傳統的顛覆，實質上起的還是酒類掮客的作用。按照將中國高端白酒推向國際市場的初衷，當然具有積極意義。但是當這種初衷沒有取得預期效果，銀基集團更多的在國內市場施展拳腳的時候，頭上的光環就大為遜色。即使仍然有利于不同品牌高端白酒之間的競爭，銀基集團也不能簡單地在資源形象的推介中自賣自夸，需要對其銷售的每一種白酒的品質負責，承擔其“買真酒”第一責任人的任務。歷史上不乏這樣的成功先例，比如王麻子剪刀起初就是從專門收購民間打制的剪刀起步的，只有經過他檢驗合格的剪刀，才能拿到柜臺上出售。其以質量上乘而聞名后，就成了中外馳名的商標。
其次，從依賴廣告造勢轉向扮演“天使投資”角色，提升更多的白酒品質。資料表明，銀基集團在上市的過程中籌集的資金有20%用于廣告、市場推廣及促銷，這對于一個渠道商來說可能是必要的;但是鮮見有資金被用于高端白酒的技術條件的改善，就很難說是富有遠見的表現。銀基集團主席梁國興本人應當不差錢，他每次對股份的增持、減持，總是逢低買進逢低賣出，往往踏上了節點。雖然沒有受到利用內幕信息進行交易的指控，但他作為經營者肯定比外人更清楚公司經營情況，甚至有存在“對賭協議”之嫌。指出這一點是想強調，梁國興不應該更多的在資本運作中給公司股價帶來大幅波動，使得盲目跟風的中小投資者受損。梁國興如果有充足的資金，完全可以在白酒領域擔當起“天使投資”的責任，對具有特色的地方項目或小型企業進行一次性的前期投資，以振興民族酒業，而不是當洋酒買辦。
再次，從經銷渠道商向擁有自有品牌的高度攀登，讓利于消費者。銀基集團鑒于被“五糧液拖累”的事實，雖然也意識到有“去單一貿易化”的必要，但更多的還是對已有品牌的參股、控股，沒有離開獲得專賣權牟利的套路。如同王麻子剪刀最終還是要形成自己的作坊一樣，銀基集團盡管在“總經銷”方面長袖善舞，但是如果不能擁有自己的品牌，仍然難以擺脫新的受“拖累”之虞。不過，作為經銷渠道商而擁有自有品牌不能是為了便于抬價，恰恰相反，是為了減少中間環節，使價格降下來。沃爾瑪銷售商品中有20%-25%為自有品牌，占銷售額的30%。其自有品牌強調“統一設計，統一貨源，統一價格”，尤其適合特定消費者的需求。其不僅確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質;而且可以使售價比同類商品更具競爭力，“質優價更優”，值得銀基集團借鑒。
以正治企無疑需要承擔更多的社會責任，但并非不講策略，而是在“以正為奇”，更有利于企業的可持續發展。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
