【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】企業(yè)是市場競爭的主體單位，有了企業(yè)才可能有產(chǎn)品和品牌。因此，我們研究市場競爭的時(shí)候，必須從企業(yè)的核心戰(zhàn)略選擇入手，抓住企業(yè)競爭的核心本原。即對(duì)企業(yè)各種核心競爭手段的思考與選擇，去除盲目性。可以這樣說，企業(yè)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展的主要優(yōu)勢方向。

　　戰(zhàn)略就是方向，戰(zhàn)略就是選擇，戰(zhàn)略就是定位，戰(zhàn)略就是文化。這樣的表述是在企業(yè)的不同層面，不同角度來看戰(zhàn)略問題的結(jié)果，不同層面，不同角度，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出不同的特征與功能。但對(duì)于市場來說，戰(zhàn)略首先是選擇與定位，一個(gè)企業(yè)，沒有對(duì)這兩者的把握，這個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展必將是困難重重的。

　　如果中國的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運(yùn)營、戰(zhàn)略底蘊(yùn)等方面的修煉不到家，將會(huì)有相當(dāng)多的中國企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時(shí)代的特點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會(huì)培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。

　　在商戰(zhàn)中，并不總是大魚吃小魚，贏者通吃。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，面對(duì)激烈的市場競爭時(shí)，小企業(yè)也不是全無勝算。黃老師表示只要練好內(nèi)功，抓住時(shí)機(jī)，照樣可以脫穎而出，思科、戴爾電腦、谷歌、聯(lián)想、攜程網(wǎng)、如家連鎖酒店等這些當(dāng)年的小企業(yè)，如今獲得的巨大成功就是明證。

　　個(gè)別農(nóng)村地區(qū)的消費(fèi)力像是小荷露出尖尖角，還沒有形成整體的消費(fèi)能力，所以，我說是一種呼應(yīng)的狀態(tài)。與此同時(shí)，全球新興市場正吸引著中國的企業(yè)大踏步的走向國際化，全球化。黃先仁老師表示這兩種變化，正考驗(yàn)著中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇能力，這對(duì)于企業(yè)抓住市場機(jī)遇，少走彎路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，跨越式發(fā)展有著重要意義。

　　大部分中國的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，都面臨著是低成本還是差異化的戰(zhàn)略選擇。低成本就是以低價(jià)格為主要戰(zhàn)略，差異化就是產(chǎn)品差異化、營銷強(qiáng)度、生產(chǎn)效率、低價(jià)格、寬產(chǎn)品線和政府關(guān)系6個(gè)方面為主要競爭手段的戰(zhàn)術(shù)。具體的表現(xiàn)上，低成本戰(zhàn)術(shù)以制造企業(yè)多于非制造企業(yè)，大企業(yè)多于中小企業(yè)。

　　特別是小企業(yè)還是以這種方法為主。對(duì)于寬產(chǎn)品線的方法，中型企業(yè)大多都采用這一手段。競爭戰(zhàn)略在于產(chǎn)品的差異化與一系列價(jià)值的差異化。要做到這一點(diǎn)，產(chǎn)品是核心，傳播是載體，品牌是認(rèn)知。

　　中國的企業(yè)大部分都是從單一產(chǎn)品開始創(chuàng)業(yè)的，基本上走的是一種專業(yè)化道路。即便是多元化也是在同一品類中的相關(guān)多元化。極少企業(yè)是無關(guān)多元化，只有企業(yè)到了一定的規(guī)模才有可能。

　　小企業(yè)走專業(yè)化之路，大企業(yè)可進(jìn)行多元化選擇，這是一種通常的市場決策表現(xiàn)。從此我們不難看出，越是市場認(rèn)知較高的企業(yè)，越是選擇專業(yè)化之路。越是盲從期的企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇越是混亂。

　　在不同的時(shí)期企業(yè)與企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)是不一樣的。黃先仁老師認(rèn)為在商品經(jīng)濟(jì)階段，競爭的焦點(diǎn)是低成本、高質(zhì)量，所以只要我們的產(chǎn)品物美價(jià)廉就可以了。但是到了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不僅僅是要成本低、質(zhì)量高，還要有特色，有差異化。

　　到了服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更多的是靠服務(wù)來贏得消費(fèi)者，讓消費(fèi)者覺得消費(fèi)了這個(gè)產(chǎn)品之后沒有后顧之憂，同時(shí)愿意付費(fèi)來享受各種各樣的增值服務(wù)。今天的中國，人們更喜歡免費(fèi)的服務(wù)比如很多企業(yè)的免費(fèi)保修、免費(fèi)維修，甚至終身保修、終身維修。

　　這種服務(wù)模式短期看可能促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，但是長期看卻有問題。隨著客戶的數(shù)量越來越多，服務(wù)的成本會(huì)越來越高，企業(yè)的壓力就會(huì)越來越大，使企業(yè)不堪重負(fù)。所以說，到了服務(wù)經(jīng)濟(jì)階段企業(yè)就應(yīng)該轉(zhuǎn)型，讓服務(wù)成為公司利潤的源泉。

　　而在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更多的就是營造一個(gè)美好的客戶體驗(yàn)，像星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基、迪斯尼、好萊塢等，這些企業(yè)其實(shí)都是按照體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)去設(shè)計(jì)商業(yè)模，式的。所以說中國的本土品牌要想跟它們競爭，不是在產(chǎn)品層面上爭，也不是在服務(wù)層面上爭。

　　相對(duì)大企業(yè)來說，中小企業(yè)雖然在很多方面處于劣勢，但并不是說小企業(yè)只能等著被進(jìn)攻，也可以主動(dòng)進(jìn)攻，與大企業(yè)展開競爭。瓦斯康賽洛斯(Vasconcellos)在其著作《軍事戰(zhàn)略在管理中的妙用》中，將進(jìn)攻戰(zhàn)略分為六種。彭老師()認(rèn)為這六種戰(zhàn)略中特別適合中小企業(yè)采用的有三種，即側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略、迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略和游擊戰(zhàn)略。在具體的戰(zhàn)略應(yīng)用上，則可以參考柔道戰(zhàn)略。

　　一、側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略

　　側(cè)翼進(jìn)攻是相對(duì)正面進(jìn)攻而言。正面進(jìn)攻是指企業(yè)直接進(jìn)入在位者所在的主流市場，而側(cè)翼進(jìn)攻則是進(jìn)入在位者所在的非主流市場，一般該市場在在位者銷售額中，所占份額不超過15%。正面進(jìn)攻一般是大企業(yè)才能采取的戰(zhàn)略。

　　中小企業(yè)由于沒有充足的資源，生產(chǎn)規(guī)模也不大，一般在成本上也沒有什么優(yōu)勢，所以，不適合采用正面進(jìn)攻戰(zhàn)略，尤其是在和大企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候。中小企業(yè)要對(duì)大企業(yè)進(jìn)攻，可以采取側(cè)翼進(jìn)攻的戰(zhàn)略。通過尋找大企業(yè)較為薄弱的細(xì)分市場，集中優(yōu)勢力量攻擊其弱點(diǎn)，以此作為競爭的突破口，進(jìn)而打擊對(duì)手獲取競爭優(yōu)勢。

　　二、游擊戰(zhàn)略

　　將游擊戰(zhàn)運(yùn)用到市場競爭中，則是通過打擊強(qiáng)大對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，獲取利潤，并使其無暇顧及自己的永久性立足點(diǎn)。雖然某些大企業(yè)偶爾也會(huì)采取游擊戰(zhàn)略，但這種戰(zhàn)略更適合中小企業(yè)采用。主要原因有兩點(diǎn)：一是中小企業(yè)缺乏采用正面的進(jìn)攻戰(zhàn)略的各種資源;二是在游擊戰(zhàn)中，中小企業(yè)規(guī)模小的劣勢反而成了優(yōu)勢。正因?yàn)橐?guī)模小，能靈活多變，適應(yīng)環(huán)境的能力強(qiáng)，很適合采取這種頻繁變換經(jīng)營領(lǐng)域的游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略。

　　三、迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略

　　迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略是中小企業(yè)的另外一種戰(zhàn)略。迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略開始并不進(jìn)攻，而是設(shè)法避免同大企業(yè)發(fā)生正面沖突，等到自己的實(shí)力逐步壯大，足以向大企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻的時(shí)候才發(fā)起進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻的主要方式有兩種。1、在產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象上進(jìn)行迂回。2、采用多元化的迂回策略。

　　四、柔道戰(zhàn)略

　　柔道的精要是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，借力打力，將對(duì)手的體能和力量為已所用，順勢將對(duì)方的攻擊力量轉(zhuǎn)向，使其失去平衡，從而打敗對(duì)方。一般而言，大企業(yè)進(jìn)攻多用相撲戰(zhàn)術(shù)，而中小企業(yè)更適合用柔道戰(zhàn)術(shù)。

　　柔道戰(zhàn)術(shù)有三條原則：移動(dòng)、平衡和杠桿借力，這三條原則運(yùn)用到商戰(zhàn)中有不同的戰(zhàn)略內(nèi)涵，“移動(dòng)”使競爭對(duì)手難以找到有效的沖擊點(diǎn);“平衡”講究競與合的度，避免與對(duì)手惡性競爭，在競爭中積極尋找機(jī)會(huì)，與對(duì)手保持適度合作;“杠桿借力”則是利用競爭對(duì)手的進(jìn)攻的影響，提升自己的市場地位。

　　總的來看，中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，還處于市場的初級(jí)階段，在戰(zhàn)略運(yùn)用上還應(yīng)在高度，廣度，深度，在定位，定義，定力上多下功夫。要有品牌化的戰(zhàn)略思維，差異化的產(chǎn)品思維，團(tuán)隊(duì)化的市場思維，法制化的國際思維，制度化的管理思維。來應(yīng)對(duì)未來中國與國際市場的轉(zhuǎn)型發(fā)展挑戰(zhàn)和跨越式發(fā)展的機(jī)遇。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)