“病例”一：

　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個(gè)部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有能順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金多找個(gè)借口？’。“其實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計(jì)分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。

　　“病例”二：

　　潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。

　　根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各個(gè)部門的員工頭上。在今年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計(jì)劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。

　　“病例”三：

　　王經(jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個(gè)月不得不派專門好幾個(gè)人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算、匯總和報(bào)告能力，希望能收到更好的效果。

　　診斷分析

　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計(jì)分卡———導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書的作者林俊杰先生對以上三個(gè)案例作出如下診斷：

　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見和明顯的錯(cuò)誤。

　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會(huì)經(jīng)常發(fā)生，很快會(huì)發(fā)生混亂的局面。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。

　　針對這種情況，林俊杰認(rèn)為：(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)。(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。

　　案例2：錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。

　　林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計(jì)劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。

　　“當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會(huì)發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。

　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對今年銷售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理。”

　　林俊杰接著說，只談“目標(biāo)層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計(jì)分卡實(shí)施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。如果有經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中非常艱苦的過程。

　　“我們不妨把企業(yè)比作一個(gè)鐘表，用以簡要說明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系及其制訂過程的復(fù)雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果———時(shí)間。三者之間是層層推動(dòng)的關(guān)系。要想收到良好的效果———準(zhǔn)確的時(shí)間，就要建造精密的齒輪／傳動(dòng)系統(tǒng)。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會(huì)走動(dòng)的鐘表。”

　　“想讓平衡計(jì)分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，認(rèn)真分析并建立起各項(xiàng)指標(biāo)間的推動(dòng)關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動(dòng)。否則你的計(jì)分卡不能為你的企業(yè)準(zhǔn)確計(jì)分，因?yàn)樗�不能�?zhǔn)確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導(dǎo)企業(yè)的每個(gè)部門和每個(gè)員工的日常活動(dòng)。用它來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢想。”

　　由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個(gè)“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊�求”時(shí)，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉，因?yàn)闆]有以內(nèi)功作基礎(chǔ)的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個(gè)客戶所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，平衡計(jì)分卡是否會(huì)加速企業(yè)的失敗”。其實(shí)對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。

　　案例3：反映了一個(gè)突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來。

　　由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而沒有實(shí)施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實(shí)施了上述系統(tǒng)的公司很可能因?yàn)槭褂玫牟皇峭�一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來問題。

　　事實(shí)上，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡軟件只是一個(gè)數(shù)據(jù)采集和報(bào)告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。將平衡計(jì)分卡落實(shí)到每一個(gè)員工身上時(shí)，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時(shí)企業(yè)也要樹立正確的認(rèn)識(shí)：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計(jì)分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。

　　診斷后的對話

　　記者：平衡計(jì)分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？

　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動(dòng)基層員工的積極性。BSC實(shí)施中的一個(gè)很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計(jì)表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗。以單純獎(jiǎng)懲為目標(biāo)的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動(dòng)工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。

　　在一份介紹美孚石油是如何成功實(shí)施BSC的報(bào)道中有這樣的描述：BSC實(shí)施到最后，美孚公司運(yùn)送油的卡車司機(jī)都會(huì)從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時(shí)會(huì)主動(dòng)了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報(bào)告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關(guān)注與工作有關(guān)的細(xì)微變化，比如出錯(cuò)率等等，因?yàn)檎麄�(gè)公司的這些指標(biāo)都與每個(gè)人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個(gè)員工的利益聯(lián)系了起來。

　　記者：人力資源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？

　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個(gè)職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施。應(yīng)該在成立一個(gè)包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。

　　記者：為什么有些企業(yè)感覺到設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)時(shí)難以量化？

　　任水清：這反映了企業(yè)的KPI設(shè)計(jì)能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設(shè)計(jì)能力不足，主要是因?yàn)椴焕斫饷總�(gè)KPI的含義，以及每個(gè)KPI的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和各個(gè)KPI之間的相互影響。需要強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)KPI選擇都要非常謹(jǐn)慎———KPI可能會(huì)發(fā)生破壞作用。在量化指標(biāo)時(shí)，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運(yùn)用。

　　記者：平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)一勞永逸的工程嗎？

　　林俊杰：因?yàn)椴煌�的企業(yè)有不同的情況，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不同相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡也需重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業(yè)文化。

　　對于多數(shù)中國企業(yè)，實(shí)施平衡計(jì)分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實(shí)施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計(jì)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)及分公司／部門平衡計(jì)分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計(jì)開始，就融入平衡計(jì)分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績效評估、表現(xiàn)回報(bào)、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊(duì)計(jì)劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。