成功帶領企業脫胎換骨轉虧為盈，其成功的關鍵因素之一，在全面推動內部改革時，注意中高層主管的對改革項目心態將是成敗的關鍵，快快把調整改組、大量裁員來激活改革的做法轉變為從改變管理者的心態著手吧！

　　“改變人心的效果會比變更人事來得更久、更好、更強。”————(日產總裁——高恩/CarlosGhosn)

　　組織為順應經營環境的變化必須做適當的變革，管理者在面對變革的過程中最大的挑戰在于如何讓團隊可以共同一心，認同變革也愿意全心投入變革。一般而言，團隊的運作傾向求安穩，任何的改變都是沖擊，如何將沖擊降至最低甚至是將沖擊轉向為正面的價值，端賴管理者的用心及智能。關注成員的態度，將會是管理者必修的課程。

　　勿強迫員工轉變

　　管理者很難以強硬的方式來改變成員的態度，唯一能做的就是要明了對方的心態，讓他認清團隊的方向目標，指出他可以努力的方向，通過團隊的行動力來影響他。個人的態度決定行為，同樣地，管理者對待成員的態度，影響成員的行為模式。

　　日產Nissan汽車的總裁高恩(CarlosGhosn)成功帶領日產汽車脫胎換骨轉虧為盈，其成功的關鍵因素之一，就是在全面推動內部改革時，注意到中高層主管的對改革項目心態將是成敗的關鍵，一反許多企業從組織結構調整改組、大量裁員來激活改革的做法，而積極從改變管理者的心態著手。

　　1999年高恩上任時基于強化產品的企劃和開發、協助人力資源及溝通部門運作、促進雷諾與日產的合作關系增設少數的高層職位外，對于原有的管理階層并未做大幅的更動。其主要的信念來自：“改變人心的效果會比變更人事來得更久、更好、更強。”堅持在資遣裁員前要給予改變的機會，要先從改變心態開始。

　　給員工時間去適應

　　在早期的日產汽車推行振興方案時采取的是大肆裁員與改組，高恩當然知道進行人力大掃除，資遣反對或不愿配合公司改革的主管，是最簡單最迅速的方法。只是它在短期內或許可以發揮其效果，但就長期而言如何讓現有的團隊發揮其力量才是最重要的。

　　在改革的初期，許多干部對高恩的人事政策反應都不熱烈，在開會表決相關變革提案時，有些主管虛應敷衍，表面雖然勉強舉手贊成，但僅是口頭上支持，其實內心仍持觀望的態度。高恩當然知道這種情形的存在，可是他采取的響應方式，不但沒有采取嚴厲的指責、請他們走路，而是給他們時間來應變。

　　高恩的管理理念是，對一家企業及其領導人來說，資深員工經過多年工作服務所累積的知識與經驗是很有價值的，除非是這名員工是長期抗拒改革，他才會考慮以更動人事的方式來處理，否則若只是將反對者一腳踢開未免太便宜他們了。

　　員工抗拒改變怎么辦？

　　“這種遣退人員的事我會做，但只在不得已的時候做。”“我認為那是浪費人才，改變主管的心態對我來說更有挑戰性。”，高恩秉持這樣的理念加上相關的配套措施及團隊的努力，組織內部原本保持觀望或是私下反對的主管，看到改革對日產的成效及整個團隊的表現后，也不再反對并且積極的投入。高恩先從態度著手與搭配行動力，終于能順利的帶領日產汽車進行改革。

　　對于尚未準備好、觀望、不愿配合或是反對的成員，管理者要發揮教練的本色，必須先給予機會，善用自己的影響力、團隊的行動力、紀律及規范來做教導，協助成員建立優質的工作態度。

　　“進入二十一世紀全球化時代，工作者的技能與態度，就像天平的兩端，需要平衡。”韓鐸(PeterHandal/卡內基訓練機構總裁兼執行長)。管理者你以為如何？