人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。　第二個環(huán)節(jié)的“價值評價”和第三個環(huán)節(jié)的“價值分配”強調(diào)的是要建立科學績效管理體系，這一體系包括“計劃-輔導-評價（考核）-反饋”�！　　� 很多企業(yè)由于在績效管理中不能很好把握價值理論的核心，往往出現(xiàn)下列誤區(qū)： 1、側(cè)重于單個職能部門的考核,不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。 企業(yè)是通過各個職能部門的合作和“團隊生產(chǎn)”來創(chuàng)造價值的,側(cè)重于單個職能部門的考核,就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系,也就忽視了對價值鏈的衡量,從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。 2、指標數(shù)據(jù)往往來源于財務結(jié)果,在時間上略為滯后,損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Α? 同時,考核財務結(jié)果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務結(jié)果,助長管理者急功近利思想和短期投機行為,不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標。而且財務評價是過去的故事,不能反映出公司的內(nèi)部運作及與與顧客關系的改善上,而這些對于知識經(jīng)濟時代企業(yè)的成功非常重要。 3、側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核,不能對價值鏈的業(yè)務流程進行實時評價分析和前饋控制。 績效考核僅僅是一種管理工具與手段,不是目的,其目的應諾是推動高績效,因此,知道事件時結(jié)果好壞固然重要,但更重要的是,知道怎樣取得好的結(jié)果,怎樣具有好的成長潛力,因此價值鏈業(yè)務流程的實時評價和前饋控制就非常重要 因此，績效管理的關鍵是在控制點的選擇與指標的選擇上體現(xiàn)價值創(chuàng)造的要求，關注以下方面： 1、使命和戰(zhàn)略。 一個公司必須首先要回答：“作為一個公司,我們應該完成什么:我們的使命是什么?”，然后,再去回答“作為一個公司,我們?nèi)绾稳ミ_成使命?” 2、戰(zhàn)略目標、CSF和KPI。 戰(zhàn)略通常是抽象的,戰(zhàn)略目標就是要將執(zhí)行戰(zhàn)略的措施具體化。戰(zhàn)略目標的落實與否可以通過戰(zhàn)略CSF、KPI來考核。通常,這些就是公司的平衡記分卡。 3、部門目標、CSF和KPI。 業(yè)務單位或部門將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為自己的具體目標,從而幫助公司完成使命和戰(zhàn)略。很顯然,部門之間的目標是相互聯(lián)系的。部門目標的完成情況由部門CSF與KPI來考核,這些考核指標由部門經(jīng)理承擔。 4、運營CSF和KPI。 部門目標必須最終成為日常的關鍵業(yè)務活動,并通過運營CSF與KPI考核落實到每一位員工身上。