WTO將全球化競爭引入中國市場，外資經濟在中國蓬勃發展，外資企業人才本地化的戰略，也使得人才爭奪愈演愈烈，國內企業遭遇前所未有的挑戰。眾多國內企業似乎在一夜之間發現：人力資源管理和人才隊伍建設確實是企業戰略發展的頭等大事。但由于長期習慣于傳統的人事管理，對真正意義上的人力資源建設一時之間難以把握，在人力資源的開發、人力資本的儲備上明顯虛弱。 　　由于銷售團隊與市場最為貼近，這種虛弱在銷售團隊的人力資源建設上表現得尤為明顯：銷售人才選拔停留于主觀感覺上的考察、選拔與考核，沒有科學客觀的評價體系，缺乏合理的勝任能力模型，沒有系統的培訓方法，缺乏多角度的績效考核與管理辦法，更沒有寬闊的晉升通道。銷售人員的整體素質難以提高，具有優秀潛質的銷售人才難以脫穎而出，銷售新人難以成長，銷售人員唯利是圖，看不到晉升的希望。 　　作為一名人力資源專業人員，我自然清楚，建立一支具有競爭力的銷售團隊無疑是企業人力資源工作的重要內容，也是令很多企業家夙興夜寐的難題之一。那么，當務之急該怎么辦呢？首先要確立銷售人員的勝任能力模型，找出銷售團隊存在的差距，進行有針對性的培訓鍛煉，促使他們快速成長。 　　一、設計銷售人員的勝任能力模型 　　把銷售人員的素質要求上升到勝任能力模型并非易事，必須切合企業經營戰略和業界關于勝任能力研究的最新成果。通過學習和我自己近幾年對銷售業務的了解，銷售人員勝任能力模型可以由以下九個方面組成：產品、市場及業務知識；客戶關系；溝通能力；分析解決問題能力；銷售目標的達成；可信賴感；談判技巧與影響力；靈活性；行動力。當然，要得到更為科學實際的指標，可以請優秀的銷售人員和營銷管理專家談談銷售人員應有的能力、素質和行為方式。同時必須注意三個問題： 　　第一，設計勝任能力模型，必須胸懷現在，放眼未來，否則勝任能力很快就會被淘汰。 　　第二，要充分了解最前沿的銷售管理研究成果，用新理論武裝頭腦。 　　第三，勝任能力模型不能只看技能，必須把與銷售有關的知識、心態和個性素質也考慮進去。 　　“做事先做人”，銷售人員的素質到底包含哪些因素，并把它上升到勝任能力模型的高度，相當必要。 　　二、找出銷售人員的現存差距 　　把勝任能力模型變成一個評估表，讓銷售人員為自己打分，可以得到他們對自己的評價。為避免這個評價帶有典型的中國人的謙虛，或銷售人員特有的自信，必須多加一項，即邀請銷售人員上級、下級、平級同事和客戶一同來打分，并要求上級標出每一項的重要程度，構成360°評估。這樣便很容易通過最低的三項或五項找到銷售人員及銷售隊伍的差距，進一步確定最急于要解決的問題。 　　由勝任能力模型改成的評估表可以包括以下內容： 　　1)有能力為各種類型的客戶做內容詳實指導； 　　2)事先預測可能出現的問題，并能準備補救方案和采取行動； 　　3)充分了解競爭對手的活動和市場發展趨勢； 　　4)不斷主動改進工作流程； 　　5)能藝術地處理反對意見。 　　勝任能力模型不僅是一個評估工具，它更是企業對銷售人員的全面要求和期望，可以讓銷售人員時刻向標準看齊。 　　三、采取切實有效的培訓措施 　　找到現存差距之后，切實有效的解決方案便顯得尤為重要。一類是長期性解決方案，可以是一個路徑圖(roadmap)，告訴銷售人員在什么時間應具備哪些能力，掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這個長時間的積累過程可能是2—3年或3—5年，實現從量變到質變的飛躍。一類是近期解決方案，可能表現為一門培訓課，或者集訓班。在時間緊、任務重的壓力下可以采用。這兩類缺一不可，只重視前一類猶如畫餅充饑，遠水不解近渴；只重視后者會給人吃了上頓沒下頓、走一步看一步的短視感覺。 　　下一步就是實施方案，可以通過以下三種方式來實施： 　　第一，拿來主義。為了讓銷售人員盡快了解市場的宏觀和微觀狀況及發展趨勢，可以尋找專門研究該產品的知識介紹性材料，請行業專家來講。 　　第二，內部講師。培訓咨詢公司可以提供很好的技能培訓內容，但不是所有的內容都符合我們的要求。我們可以派學習力強、表達能力好的銷售經理出去聽課，然后再回來給銷售人員講課。這樣，課程內容可以因地制宜的調整，使之與業務緊密聯系在一起，重點突出；其次，用內部講師可以為公司省下不少外請專家講課的費用；同時，也可以培養一批出色的內部講師。 　　第三，自編教材。如果市場上沒有適合本企業的現成課程，可以通過采訪幾位出色的銷售人員和經理，根據他們的意見整理、編寫教材，或者請培訓公司幫助整理培訓教材。 　　通過拿來主義、內部講師和自編教材，可以為銷售新人提供短期性解決方案。在此基礎上，也要為銷售人員提供一個較長期的職業發展規劃和晉升通道。 　　四、創造良好環境加速行為的改變 　　衡量高效培訓的最佳方法就是看是否有行為的改變。因為成人學習是建立在個人經驗判斷和知識評價基礎上的“干中學”，且迫切需要用新的知識解決個人、社會和工作中的問題。所以，要提高培訓效果，就必須依據優秀銷售人員的成功實例為藍本，針對行業和產品編寫實戰性的練習教案。 　　第一、通過角色扮演、小組討論和實戰演練，銷售人員可以用所學技巧，真實地演練客戶拜訪，現學現賣，加速行為的改變。例如，可以請有豐富客戶經驗的銷售人員扮演客戶或合作伙伴，他們把種種場合下各種性格、各種態度的客戶扮演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察員工在學習表現。 　　第二、角色扮演之后，還要進行點評。點評主要圍繞銷售人員在一般銷售場合下應做到的動作、應具有的素質和心態。如當客戶有顧慮時，應怎樣排除顧慮；通過觀察客戶談本公司和競爭對手時的語氣語調來判斷客戶的立場；通過觀察銷售人員對客戶的處理，提醒學員還沒有真正了解客戶需求，沒有站在客戶的角度看問題，或者容易有許諾過頭的傾向；從銷售人員與客戶的交談中發現銷售人員傾聽技巧、身體語言等等。 　　第三、為了保證培訓之后行為的改變，在課程結束之后，專門安排時間讓學員寫一份計劃書，要求寫明自己將要采取的銷售行為，且這種銷售行為應與以前不同。這樣做，目的有三：1）使學員有決心和計劃改變以前的銷售方式；2）自己是完成此事的原動力，行為改變已成為自發行動；3）計劃書要爭得上級主管的支持，這樣可以創造良好環境，提供幫助，促成行為。 　　培訓之后三個月還要再做一次勝任能力評估，看看培訓前后是否有變化，哪些項目提高了？哪些降低了？哪些項目保持不變？是不是老問題解決了，新的問題又出現了？主要有四個方面內容： 　　1、溫故而知新，讓銷售人員用自己的語言講出課程大意。 　　2、樹立行為改變的典型，分享成功經驗。從行動方案較為有效、銷售業績較為出色的銷售人員中選出2—3人介紹他們如何學有所用，用有所得。 　　3、根據勝任能力評估的結果，制訂第二次培訓的解決方案。 　　4、群策群力解決現實難題。讓銷售人員每人貢獻一個現實中沒有成功的案例，讓大家集思廣益，出謀劃策。通過這個方法，讓銷售人員思考怎樣從不同角度看問題，怎樣合理調動內部資源，最后找到最佳解決方案。 　　針對現狀，對癥下藥，確立銷售人員的勝任能力模型，找出銷售團隊存在的差距，進行有針對性的培訓鍛煉，創造良好的環境促成行為改變。這一系列措施具有很強的可操作性，只要投入一定的人力物力，狠抓落實，建立一支從優秀到卓越的銷售團隊便成為一個很容易實現的夢想。而且，為其他專業人才隊伍的建設也提供了有益的探索。（趙京勇）