目前最急需的是懂得技術的業務領導，他們必須懂得如何利用IT為業務創造價值，CIO應該承擔起這樣的角色。 很多CIO都能成功地監管IT運營，但很少有CIO能利用IT投資真正創造業務收益現在我們需要新一代的IT領導人——那些能夠利用IT切實給公司帶來變化而不是僅僅負責IT運營的人 　　某大型歐洲銀行的CIO在IT架構中引入了管理原則并明確了重點，縮減了IT成本，精簡并升級了基礎設施，并向業務部門強調了IT的重要性。但是，從一個企業的角度來看，這名CIO的績效并不是很好。首先，他將IT預算的重點放在了維護銀行運營，而不是通過創新實現業務價值上；其次，技術運營和投資沒有與銀行的業務戰略相結合。 　　這家銀行的CFO建議成立聯盟。CFO和CIO一起組織業務部門的負責人參與銀行IT日程的制定。CFO建議，首先幫助業務部門的負責人認識到他們的決策對IT成本的影響，IT運營成本和可靠性報告將由IT業務和財務標準報告所取代。CFO還推薦了新的技術投資決策流程——一個需要大量業務部門參與的決策流程。業務負責人更加深入地參與了相關舉措，削減了因業務復雜性而產生的IT成本。現在公司領導在IT投資上的決策越來越明智，對實施的結果越來越負責。 　　誰是這家銀行真正的IT領導人呢，CIO還是CFO？答案很明顯：CFO是將IT推向一個新臺階的領導人。一些CIO可能會滿足于對IT組織的有效管理，而另外一部分想承擔更多責任的CIO則需要在未來幾年做出選擇：迎接IT領導人新責任的挑戰還是讓別人去做而自己只作看客。 　　本文并不像很多人一直以來都認為的那樣，提倡CIO應該參與戰略的制定。這個建議并沒有問題，只是太過簡單。有些CIO能夠為新業務的應用提供不錯的建議，卻不能像上文提到的那位歐洲銀行CFO那樣去推動業務價值的創造。公司IT是由CIO還是由其他高管掌控取決于各種因素，包括能力、聲譽、公司文化以及公司對IT的定位。最近的一份調查顯示，只有極少的高管人員認識到了CIO在IT問題上領導力的重要性：最重要的就是利用IT創造價值。 明確IT業務領導人的工作日程 　　目前，在越來越多的公司中，IT已經成為業務不可分割的一部分，下一個IT目標就是要完善對IT需求的管理。負責IT需求管理的領導人應由哪些人來組成？這方面的領導人空缺需要CIO或是愿意應對該挑戰的其他高管來填補。在有些公司，高管層已經能夠確保公司從IT投資中獲得更大的價值。其中，我們發現3個具有標志性的成功因素： 1.組織中主要的業務領導，包括CIO，必須理解IT成本和潛在投資的財務要求。 2.和IT相關的業務責任非常廣泛。了解IT財務需求的管理人員，更愿意負責IT投資的價值創造。 3.業務負責人和IT負責人認真研究新技術投資是如何幫助一家公司提高生產效率、增強競爭力的。他們需要能幫助他們改善業務的創新舉措。 　　對于許多公司來說，IT領導人的位子還是真空。CIO應該把這3個成功的標志看作機遇。通過擔任領導職能，使其中一個方面或所有3個方面有所提高，CIO可以使公司獲得更多的IT支出收益，同時為自身贏得信任，從而有機會領導更重要的工作。 從財務角度看待IT問題 　　在業務負責人參與技術投資決策的企業中，IT管理者不報告某一具體IT系統發揮功效所需的時間和人數。相反，他們從財務的角度報告IT成本。例如，某公司CIO將擬議中的新建IT系統所需的資本支出與公司分配給該部門的其他資本的比率和回報進行比較；另外一名CIO習慣將成本或投資歸類到各項有形投資項目，如設備或人員，然后細化到各業務部門需要采取哪些變革可以降低成本或提高投資回報率。 　　還有一些公司，它們的CFO積極領導IT和業務部門改變信息技術的評估和衡量方式。精明的CIO會和CFO達成聯盟，在全公司上下推動這些變革。 推動業務責任變革 　　大多數高管都認為業務部門的負責人積極參與IT投資日程的制定，有利于公司實現最大的投資回報率；但是讓他們參與投資決策，而不讓他們過多負責從新系統中獲益，比較困難。麥肯錫2003年的調查顯示，64%的CIO表示IT預算在年初就已確定了，因此它們不必和業務部門或其他部門競爭資源；68%的公司沒有審計IT項目績效的流程；還有14%的公司表示，他們目績效的流程；還有14%的公司表示，他們雖然有實施后的設計流程，但審計結果沒有與預算和獎金掛鉤。 　　盡管受到組織結構上的限制，但CIO還是可以推動責任制的變革。至少，大多數CIO可以獨立進行實施后審計，但一些CIO領導過大規模的變革舉措，例如重組全球IT架構，曾促使業務部門對IT決策承擔更多的責任。 推動業務創新 　　有些業務部門的負責人并不清楚哪些技術需要仔細考察，而哪些可以忽略。有哪些新技術具備潛在的變革力量，有助于公司改變競爭狀態？ 　　Frito-lay、達美航空公司和First Data Resources的前任CIO Charlie Feld認為，CIO要具備相應的創新素質，就必須能夠從復雜的業務表征和技術特征中分析出規律和含義，從一時的潮流中區分出機遇。而這種眼光正是一個IT需求方面的負責人所必備的技能。 　　一家大型歐洲建筑公司的CIO表示，他在公司的角色應該稱為“首席創新官”。他花了大量時間來研究歐洲和北美的公司如何利用IT技術找到新的解決方案，例如，如何將應用在其他部門的技術用于預測建筑行業的未來趨勢。 實現向領導業務發展的下一代CIO的過渡 　　在以上某個方面或所有3個方面都取得進展的CIO需要將更多注意力放在如何領導業務發展，而不是IT運營上。 確保IT的有效性和過渡的實效性 　　對于部分CIO來說，從供給主導型向需求主導型過渡的第一步就是要確保IT部門的財務和運營狀況良好。CIO面臨著兩難的選擇，確保效率所需的管理方法完全不同于強調效能所需的管理方法，因此需要新的技能，需要制定不同的重點。在控制效率方面，CIO經常不得不以保證項目成果為主，重點放在能夠實現既定目標和所需的短期舉措上。與業務部門間的溝通也只強調行動計劃和工作進展。 　　如果IT系統能夠順利運轉，CIO就可以將注意力從供給轉移到需求上，所需要的管理能力也從運營能力向戰略能力轉變，從短期規劃向長期規劃轉變，從IT溝通向業務溝通轉變。CIO不僅要清楚這些差別，而且還要知道什么時候應該開始轉變；轉變的太早或太晚都會影響業務負責人對CIO的信心。 　　當然，有些CIO無法成功實現轉型。只有能夠在管理核心運營上少花時間的CIO才能更好地從業務角度描述IT基礎系統的表現，才能夠多花時間利用IT創造真正的業務價值。 重構與業務負責人間的關系 　　效率高、條理性強的CIO所采取第一步，就是與業務負責人建立較強的關系。IT負責人現有的供給管理模式不利于CIO建立這種關系。在許多公司，IT部門的工作人員與業務部門一起討論他們的要求，CIO則在大多時間里總體負責供給管理。現在需要扭轉這種情況。 　　雖然有些CIO能夠花時間與業務部門的負責人溝通，但是他們仍需要消化溝通效果。每一次討論對他們來說都是對IT財務需求達成共識的機會。能夠管理好需求的CIO會將IT舉措和運營報告放在一邊，因為他們知道給業務負責人無用的信息反而會增強他們對IT的反感。相反，他們會主動了解業務部門。高管層對他們所需的不同層面信息的想法各不相同，明智的CIO知道怎樣從共同的財務角度去分析這種差別。 　　雙方在溝通的過程中，CIO還應就如何利用技術促進業務部門的能力創新提供自己的見解。比如某家銀行的CIO就定期與競爭對手銀行的新聘雇員談論有關技術和業務的話題，在商業情報方面做得很好。 建立一個負責技術監督的業務委員會 　　一些領先的公司解散了他們的技術委員(人員組成一般是業務經理和IT人員)，改由高管組成的委員會負責IT投資決策，因為他們發現技術委員會的作用有限。確實，業務部門的負責人通常會在技術委員會中安排自己的代表，這樣不但影響了組織的連貫性，也會改變公司內部對IT的看法。 　　相反，有些公司會要求現有的高級管理委員會將技術問題列入日程。高級管理委員會能夠迅速做出有效決定，隨著他們對技術逐漸了解，他們將同樣的決策流程應用到技術投資上。凡是設有這樣委員會的公司，高管都不派代表開會，而是自己親自參加；所有有關IT項目的決策都要通過該委員會批準。這樣組織結構可以避免因多個委員會負責技術投資而出現問題(例如侵犯其他委員會的職權范圍以及對IT問題的觀點不一致)。 　　最后，一些CIO需要部分或全部放棄IT供應的管理權。一家歐洲工業企業的CIO已經開始將大部分供應機構外包出去，這樣留下來的IT管理人員就可以集中精力解決需求方面的問題。 　　目前最急需的是懂得技術的業務領導，他們必須懂得如何利用IT為業務創造價值。時機已經非常成熟，CIO應該承擔起這樣的角色！