領(lǐng)導(dǎo)力即影響力 　　“領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力”，對(duì)于風(fēng)靡全球的“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)概念，保羅·赫塞用簡(jiǎn)單精確的一句話進(jìn)行了概括。 　　他強(qiáng)調(diào)說，領(lǐng)導(dǎo)力不是一種操縱，“當(dāng)你試圖了解一個(gè)人，并因?yàn)閺乃�身上獲取某種 　　東西而損害了他的利益，那么就是操縱�！北Ａ_·赫塞對(duì)比分析說，領(lǐng)導(dǎo)力則不同于此，領(lǐng)導(dǎo)力更多的是對(duì)一個(gè)人行為的影響，從而使得領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和整個(gè)組織取得利益。這是一個(gè)雙贏的狀況，“操縱導(dǎo)致的是輸贏的結(jié)局，這不是我定義的領(lǐng)導(dǎo)力。” 　　保羅·赫塞說，不僅僅是經(jīng)理人，任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力。 　　“事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力分為兩種，正式的領(lǐng)導(dǎo)力和非正式的領(lǐng)導(dǎo)力，前者是通過建立制度和塑造企業(yè)文化形成的，后者則是在非正式情況下對(duì)他人的影響�！薄渡虡I(yè)評(píng)論》總策劃兼首任主編忻榕博士說。由于非正式情況越來越多，普通人對(duì)他人的影響也越來越多。領(lǐng)導(dǎo)成為一種專業(yè)才能和個(gè)人魅力，不再是職位稱呼的專屬名詞。 　　同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和管理的概念也因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)概念的逐漸清晰而被分離開來。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者做合適的事，“本質(zhì)上是不同的”。 　　領(lǐng)導(dǎo)者行為四象限 　　當(dāng)組織中每一個(gè)人都可以實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定了他們是否能夠在組織中獲得成功。 　　保羅·赫塞說，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是在兩種行為中搖擺的，一種是任務(wù)行為，一種是關(guān)系行為。領(lǐng)導(dǎo)者想讓自己與眾不同并對(duì)組織中的成員施加影響力，那么必須知道自己在影響他們的時(shí)候應(yīng)該在合適的時(shí)間內(nèi)使用合適的行為。 　　他給出的定義是，任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，就是告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時(shí)間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。而關(guān)系行為則是一種雙向溝通，是輔導(dǎo)的行為，動(dòng)態(tài)的傾聽，以及融洽的人性化的支持行為。 　　使用“行為”而非“態(tài)度”或“價(jià)值觀”，保羅·赫塞說，這是因?yàn)樾袨楸葢B(tài)度或者價(jià)值觀更容易改變。在他給出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，人們可以根據(jù)一個(gè)人在特定的情景中如何表現(xiàn)，從而輔導(dǎo)他得到良好的結(jié)果。 　　根據(jù)不同的任務(wù)行為和關(guān)系行為組合，保羅·赫塞和他的研究團(tuán)隊(duì)制作了圖表及四個(gè)象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關(guān)系行為由低到高。第一象限，是高任務(wù)低關(guān)系行為；第二象限是高任務(wù)高關(guān)系行為；第三象限是低任務(wù)高關(guān)系行為；第四象限是低任務(wù)低關(guān)系行為。“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，每個(gè)模式都對(duì)一些特定的情境有明顯的效果�！� 　　了解被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度 　　情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是，根據(jù)情境的不同和對(duì)員工準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)。因此，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度也是其中的關(guān)鍵指標(biāo)。 　　保羅·赫塞說，準(zhǔn)備度取決于兩個(gè)可以看到的因素，第一個(gè)因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所顯示出的針對(duì)具體任務(wù)或是針對(duì)具體活動(dòng)所顯示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上這個(gè)人有動(dòng)力去做這件事情，以及他在多大程度上愿意做這件事情。 　　“你必須要評(píng)價(jià)能力和意愿這兩個(gè)方面，我們都知道，有些人有能力但是沒有意愿，另外有些人有意愿做卻沒有能力，所以我們必須對(duì)能力和意愿同時(shí)評(píng)價(jià)。” 　　從意愿和能力兩方面的強(qiáng)弱來看，保羅·赫塞將準(zhǔn)備度劃分成四個(gè)級(jí)別，準(zhǔn)備度1是最低的，準(zhǔn)備度2、3居中，準(zhǔn)備度4最高。 　　對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的分析，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠提前對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力和意愿進(jìn)行診斷，確定其準(zhǔn)備度和需求，然后決定領(lǐng)導(dǎo)者自己應(yīng)該給予被領(lǐng)導(dǎo)者多少任務(wù)行為和多少關(guān)系行為。 　　保羅·赫塞對(duì)那些領(lǐng)導(dǎo)人行為與員工準(zhǔn)備度不匹配情況也給出了自己的建議，他說，領(lǐng)導(dǎo)者要使得人們有機(jī)會(huì)獲得更多的發(fā)展，而且要提升現(xiàn)有的活動(dòng)。給那些逐步發(fā)展的被領(lǐng)導(dǎo)者以逐步的獎(jiǎng)勵(lì)，并且能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)內(nèi)增加或減少這種獎(jiǎng)勵(lì)�！斑@樣人們才能負(fù)責(zé)更多的職責(zé)，他們才能在心理上成熟，才能更好的發(fā)展。” 　　HAY集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋：杰出領(lǐng)導(dǎo)者需要邁過的六道坎 　　“要看領(lǐng)導(dǎo)者的修身，首先要看領(lǐng)導(dǎo)者是怎么一步一步發(fā)展起來的�！标惉|用拉姆·查蘭的模型來講述領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展過程。 　　“領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展中有六道坎兒�！逼渲邪�括，從管理自己到管理他人；從管理小部門開始管理幾個(gè)經(jīng)理；從管理幾個(gè)經(jīng)理的經(jīng)理到職能領(lǐng)域的經(jīng)理人；成為掌管事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者；成為掌管幾個(gè)事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者，即業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人；最終，升到公司總裁的位置，成為整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　哪一道坎兒是最難的？陳瑋說，不同的人，有不同的理解，也許有的人連第一道坎兒也過不了，而很多人是到了第二道坎兒就升不上去了。 　　“彼得定律說，你會(huì)一直被升上去，升到你不能勝任的位置，那么公司怎樣幫助領(lǐng)導(dǎo)者突破彼得定律，讓他們真正成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)人？” 　　陳瑋分析說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一步一步提升時(shí)，他的知識(shí)和技能必須要改變。包括制定戰(zhàn)略計(jì)劃、做預(yù)算等。 　　但這僅僅是冰山一角。冰山之下，領(lǐng)導(dǎo)者還必須面對(duì)很多問題�！笆紫仁悄愕纳鐣�(huì)角色或者價(jià)值觀。也就是你怎么看待你在公司中扮演的社會(huì)角色，你覺得這個(gè)崗位、這個(gè)工作什么是最重要的�！逼浯问亲晕倚蜗螅�“你怎么看你自己，很大程度決定了你怎么做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者�！贝送�，個(gè)性特點(diǎn)和思維方式也決定著領(lǐng)導(dǎo)者是否最終走向成功。 　　陳瑋說，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是，發(fā)展到每一道坎兒上，必須要隨之有一些變化，包括技能、知識(shí)、社會(huì)價(jià)值觀、社會(huì)角色價(jià)值觀、自我形象及個(gè)性特質(zhì)的變化。 　　這些“修身”的行為完成后，領(lǐng)導(dǎo)者開始管理自己的行為，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理風(fēng)格也隨之呈現(xiàn)出來，“管理風(fēng)格造就了我們團(tuán)隊(duì)中的組織氣氛，而組織氣氛對(duì)于組織的績(jī)效有30%的影響�！� 　　陳瑋總結(jié)說，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者希望從人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力的角度來影響績(jī)效，那么一個(gè)好辦法就是，根據(jù)自己的崗位修身，提高個(gè)人素質(zhì)，然后創(chuàng)造出恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，直接影響到員工的感受、組織的氣氛，最終給組織帶來績(jī)效影響。 　　《商業(yè)評(píng)論》主編忻榕：華裔升遷困境并非玻璃天花板 　　忻榕的研究起源于她對(duì)華裔在美國(guó)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域以及管理領(lǐng)域的對(duì)比。“在美國(guó)的高新技術(shù)行業(yè)里，有大量的華人主管�！彼龑�(duì)這一現(xiàn)象的分析是，華裔重視教育，對(duì)子女的教育投入很多，最終培養(yǎng)了大量的技術(shù)精英。 　　但同時(shí)，在財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)中，這些優(yōu)秀的、擁有良好專業(yè)背景的華裔精英，卻很少被提升到副總裁以上的位置。通常的解釋是，在國(guó)外，華裔的升遷由于文化、語言等的影響，他們可能受到一些歧視，最終不能得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的職位。 　　但在忻榕看來，問題不僅僅出在這里。她開始設(shè)計(jì)一項(xiàng)有關(guān)的調(diào)查。在這項(xiàng)調(diào)查中，研究者分別抽取了總數(shù)為300的兩個(gè)樣本。忻榕介紹說，其中的一個(gè)樣本是具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的、有技術(shù)背景的第二代美籍華人中層管理人員；另外的一個(gè)樣本是具有15年工作經(jīng)驗(yàn)的、有技術(shù)背景的美國(guó)白人。 　　忻榕說，第一代華裔碰到的有關(guān)語言和文化的障礙相當(dāng)復(fù)雜，而第二代華裔與他們的父輩則有所不同，他們生于美國(guó)，沒有語言障礙，同時(shí)與美國(guó)人一起長(zhǎng)大，對(duì)美國(guó)文化非常了解。因此，她希望排除那些非本質(zhì)的因素，去探究深層次的原因。 　　從成就動(dòng)機(jī)、親和力動(dòng)機(jī)以及影響力動(dòng)機(jī)三個(gè)方面，忻榕分析了華裔的情況。這些華裔在成就動(dòng)機(jī)上占有80％的比例，他們的三個(gè)動(dòng)機(jī)的排序是成就動(dòng)機(jī)第一，親和力動(dòng)機(jī)第二，影響力動(dòng)機(jī)第三。而美國(guó)白人的三個(gè)動(dòng)機(jī)的排序則是影響力動(dòng)機(jī)最高，成就動(dòng)機(jī)第二，親和力動(dòng)機(jī)第三。 　　對(duì)于華裔的成就動(dòng)機(jī)占主導(dǎo)的分析，忻榕說，這來自于他們的幼年教育。這些華裔的父輩來到美國(guó)后，首先需要克服生存的挑戰(zhàn)。而成就動(dòng)機(jī)恰恰是對(duì)生存來說最為關(guān)鍵的。因此他們從小就有這樣的動(dòng)機(jī)和需求。 　　而對(duì)于一個(gè)公司的CEO來說，影響力動(dòng)機(jī)最為重要，他有意愿帶動(dòng)周圍的團(tuán)隊(duì)去完成事業(yè)。這也恰恰是美國(guó)白人為什么能夠更多地被提升到公司高層領(lǐng)導(dǎo)者位置上的主要原因。通過這項(xiàng)調(diào)查，忻榕進(jìn)一步分析說，可以根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)，來把合適的人用在與其匹配的崗位上，把有成就動(dòng)機(jī)的人放在研發(fā)崗位上，把有親和動(dòng)機(jī)的人放在服務(wù)崗位上。而動(dòng)機(jī)同時(shí)也可以培養(yǎng)，這與保羅.赫塞的理論不謀而合。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者的玻璃天花板，有另外一種解釋，由此，也可以提出新的方案來解決問題。 　　悅智全球顧問公司董事長(zhǎng)黃河明：影響力決定位置 　　領(lǐng)導(dǎo)的要素就是要有人跟隨，正是在這一策略的指導(dǎo)下，黃河明受命于危難之中，接受了臺(tái)灣惠普總裁的職位，他內(nèi)外兼修，用自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的深刻理解，帶領(lǐng)臺(tái)灣惠普樹立了品牌形象，并迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。 　　內(nèi)部：?jiǎn)T工溝通最重要 　　如何留住員工？黃河明的體會(huì)是，先要掌握好給員工的“薪水”的“度”�！皢T工的薪水要達(dá)到同行業(yè)的平均水平，這是一個(gè)基礎(chǔ)。可以讓員工不是因?yàn)檫@個(gè)原因而太快離開公司�！钡�這僅僅是一個(gè)基礎(chǔ)。 　　“重要的是溝通。”黃河明說，要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。1990年，剛剛接任惠普臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理職位的黃河明，面臨著大量的員工流失的問題。黃河明用40%的時(shí)間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會(huì)議，每月的員工大會(huì)，以及抽簽選10~15位與他一起吃午餐———可以聽到每一個(gè)基層人員的聲音。 　　在大會(huì)上，黃河明會(huì)向員工報(bào)告公司的上一個(gè)年度、上一個(gè)季度表現(xiàn)的情況，包括公司的營(yíng)收、成本、利潤(rùn)，甚至應(yīng)收賬款是多少都會(huì)一一解釋�！坝幸恍﹥�(yōu)秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現(xiàn)在的表現(xiàn)是如何，我有沒有可能幫助公司進(jìn)步。因此他們會(huì)仔細(xì)領(lǐng)會(huì)報(bào)告的含義。”黃河明甚至還想出一個(gè)團(tuán)結(jié)員工家人的辦法，“我們會(huì)給員工寫信，寄到他們家里去，希望他們的家人增進(jìn)對(duì)公司的了解。”根據(jù)中國(guó)的文化，黃河明特別請(qǐng)助理注意員工家里發(fā)生的大事，及時(shí)出面給予關(guān)心，“這是一個(gè)非常有效的溝通方式�！� 　　外部：善用自己的影響力 　　“領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時(shí)候，要從組織內(nèi)到組織外�！包S河明說，他注意到，開放系統(tǒng)的推廣對(duì)很多精英學(xué)者有很大的吸引力。因此，臺(tái)灣惠普牽頭成立了一個(gè)開放系統(tǒng)的協(xié)會(huì)，黃河明的策略是，先邀請(qǐng)這些學(xué)者（使用者）入會(huì)，再用使用者的核心力量來帶動(dòng)其他企業(yè)加入�！昂瓿灱瘓F(tuán)帶動(dòng)了開放型系統(tǒng)的公司入會(huì)，最早的時(shí)候大概有20家大大小小的企業(yè)跟機(jī)構(gòu)形成了一個(gè)協(xié)會(huì)�！贝撕螅�黃河明推動(dòng)IBM加入到這個(gè)開放系統(tǒng)中來�！懊恳徊降膱�(zhí)行要善用領(lǐng)導(dǎo)者的影響力�！秉S河明說，雖然職位上總經(jīng)理可以領(lǐng)導(dǎo)副總經(jīng)理，但實(shí)際工作中，副總經(jīng)理也可以領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理。“這種影響往往更深遠(yuǎn)�！�