員工離職會給組織或企業帶來很多消極后果。離職的原因分析已有的研究大致涉及以下三個層面：社會經濟因素；組織及工作相關因素；個體因素。 　　一、 社會經濟因素 　　企業和員工都存在于社會中，社會環境大背景的影響滲透在每一個地方。 Proctor等（1976）在研究中指出，勞動力市場狀況是影響年輕管理者離職的重要原因之一。Wayne等（1997）用美國勞動力市場接收活躍期（1984-1988年）的227家企業和不活躍期（1988-1993年）的218家企業為樣本，對這些企業的歷年數據進行整理分析，結果發現企業主席、CEO、高層管理者的離職大多發生在勞動力市場的接收活躍期，并且發現勞動力接收市場的活躍還影響到企業管理制度的強度。在David等（1999）提出的離職復合模型中，勞動力市場流動狀況在績效對離職的影響過程中起到了中介作用。 　　另一影響離職的社會經濟因素是失業率。Charles（1999）對美國25個州的66個城市的456名銷售人員通過郵寄的方式進行離職問卷調查，結果表明失業率與員工工作滿意度呈正相關，與員工離職率呈負相關；并指出失業比其他任何變量對員工離職有更直接的作用。這一結果很容易理解，出現經濟危機時，失業率很高，找工作很難，人們很珍視已得到的工作，所以很少會自愿離職。 　　二、組織及工作因素 　　組織變革 　　組織或企業的改組變更會帶來很多連鎖反應，這其中就包含員工離職。 Claudio（1998）通過對意大利金屬制造業和勞動力市場數據分析研究后發現，企業無論是解散、合并還是分割，都會對離職率產生影響；其數據分析顯示，同行業之間的合并可以成功地降低離職率。 　　另有一些研究表明，通常企業裁員會對留任員工造成很多影響，如何在裁員后盡快恢復員工士氣并使留任者忠實依附于組織，對減少自動離職極為重要。John的研究發現，在裁員過程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在這三個維度上對雇員的適當授權，都可以推動留任者對組織的依附，而這種對組織的高度依附促成接下來幾年中很少的離職。 　　組織特性 　　企業的組織特性、組織文化和管理運行機制同樣會對員工離職行為產生影響。在我國改革開放的初期，外資、合資企業不斷涌現，由于其在薪酬福利等方面相對我國傳統國營企業頗顯豐厚，并有先進的管理運行機制，吸引了大批國企人員紛紛離職而進入這些外資合資企業工作，這是較為典型的組織特性對員工離職帶來的影響。 　　不同的組織文化也會對離職發生作用。當一個新員工進入組織之后，他的個人價值取向和預期與組織的文化及管理運行機制間要經歷一個磨合匹配的過程。Vandenberghe通過對433位護士價值取向的測查和一年后的跟蹤調查研究，證實個人價值取向與組織文化的一致性可以預測護士的留任情況。一致性越高，留任的可能性越大。 Hatton等（1993）也在對64位服務于殘障人士的雇員調查中發現，員工個人目標與組織目標很好地契合可以成功地減少員工離開組織的可能性。 　　組織公正 　　雇傭關系與企業管理程序中的公平性問題與離職相關。員工感到雇傭關系不公平時，會表現出憤恨情緒和低組織承諾，從而影響離職行為。Hendrix通過對美國南部兩家工廠的310名雇員一年的跟蹤調查發現，企業元論在程序上還是分配上的公正，都會直接和間接地與員工離職相關。這種相關是通過影響到員工的工作態度變量（工作滿意度、組織承諾）而形成的。 　　工作態度 　　有關員工工作態度與離職關系方面的研究，多集中于工作滿意度和組織承諾對員工離職的影響。分析結果表明，員工的工作滿意度和組織承諾各自具有顯著而獨特的特點，兩者都能預示員工的離職傾向。 　　Woturba等（1991）對491名直銷人員的一年跟蹤調查結果顯示：員工對于期望實現的滿意度顯著而直接地與離職呈負相關。員工在工作后所得到的實際狀況（工作環境、薪酬福利等方面）與工作前的期望越符合，對于期望實現的滿意度越高，離職傾向越低。 　　工作滿意度和組織承諾中哪一個因素對員工離職的作用更強，陳曉萍等（1998）發現組織承諾比員工滿意度更能影響離職。他們通過對中國大陸11家企業的228名中層管理者及他們的直屬主管的問卷調查和三個月后的跟蹤調查，發現員工另謀高就的可能性和員工的組織承諾是影響離職的關鍵因素，而工作滿意度與離職傾向之間并不存在直接的關系。 　　工作性質 　　工作本身的特性會造成員工的工作壓力和工作緊張度的不同，Woturba等（1991）通過對直銷人員的離職研究，發現直銷工作本身的特點如經濟收入的不穩定性，對直銷人員離職有顯著影響；Patrick等（2000）通過對2000名高新技術產業員工的離職分析發現，高新技術產業工作本身的內在激勵，能對從事這種工作的員工的工作滿意度產生積極的直接的影響。 　　職業工種 　　職業不同，工作種類不同，其相應的工作環境、報酬等很多方面自然會有差別。這就造成不同行業工種員工的離職率、離職原因不盡相同。許多學者做了不同行業類型的員工離職問題的調查研究。Schaufeli等（2000）關注勞改機構工作人員的離職原因，發現在這個行業，雇員感到工作壓力極大，常有精疲力竭狀況，由此導致員工的曠工及離職率較高。 　　工作中的人際關系 　　工作中的人際關系對離職的影響十分突出，已引起很多學者關注并致力于此方面的研究。Jones等（1996）用109位美國消費品企業的銷售人員做樣本，研究他們對管理者的行為認知。結果發現員工對領導者的滿意與否直接影響其對整個工作的滿意度，也影響了員工的離職傾向和實際離職行為。 Johnston等（1993）用縱向準實驗設計方法對157名銷售人員的離職研究發現，得到晉升的員工的晉升滿意度以及對管理者的滿意度，和未被晉升的離職員工相比有顯著不同，研究者認為對管理者的滿意度影響了員工的離職。 　　Wong Chi Sum等（1998）對臺灣高科技產業的105名員工進行結構問卷調查，研究員工工作中人際關系與組織承諾間的關系，結果顯示員工對管理者的承諾與組織承諾間有顯著的正相關，并能引發對管理者的滿意度，而員工對于下級的承諾則提升了.員工對于人際關系的滿意程度。對工作中這種上級、同級、下級間人際關系的滿意度，會令員工感到從同事那里得到了支持和認可，從而提高了工作滿意度和組織承諾，使離職可能性下降。 　　培訓 　　企業能否提供有利于員工發展的培訓學習，也會對員工離職行為有影響。員工在企業組織中需要不斷的學習提高，這既利于企業也利于員工個人發展。而企業所能提供的對員工的培訓和學習就顯得很重要。當員工體會到自己在組織中會有良好發展時，很少會離開組織（Hatton等，1993）。 　　三、個體因素 　　年齡和任期 　　已有研究證實年齡和任期與離職呈負相關。Somors等（1996）在用244名美國注冊護士作為樣本進行的問卷調查研究中發現，在同一企業中年齡越大、任期越長的員工，其離職率越低。同時，Chan Ee-yuee等（2000）在新加坡進行的離職問題研究中發現，留任者與離職者在經驗經歷方面存在不同，特別是資歷和實踐經驗有所差異。在一個組織中獲得的經驗越豐富，資歷越深，會使得員工傾向于留在組織中而很少離職（Stallworth，1998）。 　　企業或組織中的新員工的離職率往往比較高（Elizabeth等，1997）這一現象，也說明了年齡和任期與離職的關系。Cohen（1993）對組織承諾與離職之間的關系如何隨時間而改變進行了研究，發現新老員工與組織承諾和離職間有微妙的關系：年輕人組織承諾高，但離職率也高；而老員工組織承諾低，但離職率也低。這就需要經常收集新老員工的離職數據，以減少發生離職預測錯誤。 　　性別與種族 　　Stallworth（1998）在其有關公共會計師離職問題研究中發現，男性和女性會計師在組織承諾方面存在著顯著不同，男性會計師組織承諾高于女性會計師，女性會計師的離職率明顯高于男性。但該研究同時也指出，性別并不能起到預測離職的特殊作用。 　　婚姻 　　在Proctor等（1976）對年輕的管理者離職問題的研究中發現，員工配偶的意見和支持，對員工的離職行為有一定影響。那些得到配偶支持的員工，其離職傾向顯著較低。 　　其他個人因素 　　員工的個人教育背景、早期生活影響、榜樣作用等都會對員工的離職產生影響；員工個人需要的特殊性也會與離職傾向有關。某些員工為了出國留學或自費進修，會采取自動離職的方式，以保證有充足的時間來學習提高自己。隨著社會文明與職業文化的進步，隨著職業社會對勝任條件的要求越來越高、個人對成長的愿望越來越強烈，相應的離職現象會越來越普遍。 　　總之，員工離職是企業需關注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應。但影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關鍵因素就足以導致員工離職，而更多情形下則是多個因素的復合作用引致員工離職的最終結果。企業和組織只有主動關心員工的所需所想，了解掌握員工的離職原因并積極采取相應措施來改進和提高管理策略和組織戰略，努力將員工離職率降低，才是對企業和員工雙方都有利的。為了更便于組織了解員工離職原因，這里將上述研究綜合為一個三層次模型，即員工離職傾向和行為受個人層次、組織層次、社會層次三個水平因素的影響（見圖）。組織應從這三層次模型入手，對員工離職的原因有系統地了解和把握，從而有效地控制和降低離職率。（馬淑婕、陳景秋、王壘）