無論是外資企業走進來，還是國內企業走出去，收購與兼并似乎都是最快的辦法。但機會與風險永遠并存，如何在抓住機會的同時防范風險是當下并購熱潮中企業家們共同關心的話題。日前，在上海交通大學安泰管理學院，L.E.K咨詢公司大中國區董事總經理沈珮琪進行了一次關于“戰略增長選擇中的收購與兼并”的精彩報告。 　　埋有哪些“地雷” 　　最近很多企業發現，建一個新企業不如直接買一個，收購與兼并可以讓公司在進入新市場時收益頗豐，于是紛紛出手。但是，“蛋糕”與“地雷”似乎從不分家。曾被認為最成功的并購案例之一的惠普、康柏合并神話，隨著惠普前任CEO卡莉·菲奧莉娜的下臺而破滅，TCL收購湯姆遜后至今“消化不良”。那么，收購與兼并為什么會失敗？沈珮琪總結了4點原因：1.動機錯誤。企業在收購與兼并時，沒有把并購戰略建立在企業戰略基礎之上，帶有主觀色彩，或者不計后果一味擴張。2.信息錯誤。企業沒有根據正確的信息決策，并購有違企業未來發展方向。3.價格錯誤。由于沒有認真地對企業進行整體估算，導致收購價格過高，或是即使以市場價收購，但隨后的發展空間十分有限。4.整合失誤。比如企業完成后，沒有解決好原有員工與新企業之間的勞務關系，造成一系列不必要的麻煩。因此，沈珮琪強調，企業進行兼并時，一定要考慮好各項因素，比如能否獲得被收購企業的財務、客戶資料，以及運行情況的正確信息？收購價格是否合適？能否讓被收購的企業創造更大的價值？收購與兼并完成后能否很好地整合企業資源？這些問題都需要事先仔細考量，否則一旦“觸雷”，“犧牲”就在所難免。 　　如何篩選并購對象 　　在沈珮琪看來，迪斯尼之所以逐步發展成為一個全球性主題公園，離不開一系列收購與兼并的戰略整合。迪斯尼把自身的經營內容不斷深入挖掘，然后延伸了一系列的專賣店、賓館等項目，使價值逐步提高，不斷擴展的項目幫助迪斯尼快速成長。但企業應該選擇什么樣的企業作為并購對象呢？當需要跨行業并購的時候，又該如何選擇？據沈珮琪介紹，整個篩選工作可以這樣進行：先是選擇足夠多的兼并或合作對象，然后進行有針對性的考評，經過一輪一輪的篩選，選擇一兩家企業作為最終的參考，然后對這一兩家進行具體的評價，確定該公司是否符合本企業的戰略，最后再把不符合標準的企業否決掉。 　　“排雷”三步驟 　　整個收購與兼并的過程猶如“排雷”，沈珮琪以自己曾經服務過的客戶為案例詳細分析了“排雷”的三個步驟。首先，確定潛在的合作對象。一般來說，企業只能有較短的時間來選擇合作或并購對象，確定是否并購。在這么短的時間內，企業先要了解整個行業的情況；然后采用“二八”原則來分配時間，即用80%的時間對20%的重要信息進行分析；接下來利用假設的方法，先假設方案內容正確，并用現有資料來證明假設的準確性，如果假設不對，就要尋找正確的信息；最后，應該對整個成本有所估計，爭取以最少的成本來完成收購合作。“排雷”的第二步是進行可行性分析。重點是考慮下面5個因素：1.法律方面，找到相關的法律來作為參考；2.財務方面，對被收購企業進行詳細的財務估算和預計；3.環境評估方面，對企業內部運營與外部競爭環境多加調查；4.戰略性的盡職調查，如企業市場的地位、顧客評價等；5.人力資源方面，如員工結構、薪資問題調查等。最后一步是尋求反饋。作為提供收購與兼并服務的服務商，L.E.K的收購與兼并工作共有5大模塊，它們分別是：市場、顧客、價值、協同效益分析和競爭者。其中，市場是一個最好的判斷標準，市場反饋的一切信息都可以作為參考；對于顧客，既可以通過對象分析的方法進行評估，也可以用電話訪問的方式，或是直接面談以獲取資料；價值是企業最為關注的問題，必須盡量以最低成本完成收購，降低公司的運行成本。（屈成才）