隨著全球經濟一體化的到來，擴大公司的橫向或縱向邊界，使規模經濟和協同效應有效發揮作用，做大做強成為很多企業發展過程中的必經之路，兼并收購成為很多企業快速擴張的首選。這種情況下，總部委派一些職業經理人到被兼并收購企業主持工作，變得日益頻繁。深入研究該選派什么樣的人做接管經理人，成為各界關注的一個重要管理問題。  在拆分、兼并與重組的浪潮中，由于被收購兼并企業一般處于被動地位，面臨被母公司改造的命運，對接管經理常充滿敵意，特別是一些既得利益者和原經理的舊部勢力。通常一邊是“空降兵”，一邊是“地頭蛇”，雙方僵持不下，在現實中結果往往以“空降兵”失敗或妥協而告終。以往有些文章對接管經理所需具備的知識、技能、對整體戰略的把握及諸如身體素質、熟悉方言等方面的因素，做過探討，在此不再贅述。筆者經過對數十個成功和不成功案例的研究，在這里根據素質模型等相關理論，從性格等內在因素方面探討接管職業經理人所應具備的特點。  一、空降經理人的個人性格是很重要的。接管經理人應善于接受新觀念，思維開放，個性溫和謙虛，能傾聽和接納別人的意見，而不是超級自信、主觀。被接管企業由于歷史影響，舊勢力和文化都是比較強勢的，面對有強烈抵觸情緒的下屬，溫和的性格是很重要的。這樣既可以不激發強烈的沖突，也可以被下屬很快地接受。人們面對友好、有誠意、能寬容者，往往很快能夠建立起溝通、理解的橋梁，尤其這個人是他（她）的上司。而一個個性十足，稟性剛烈的人是不適合在這種情況下出任接管經理的，即使這個人很有權術和手腕，例如會分化瓦解對立陣營，因為通常會引起大規模的內耗和人員流失，特別是在企業內形成一種不合作的文化，對企業長遠發展是極其有害的。  二、使命感對于接管經理是必需的。一個經理人，只有具有高度的使命感，才能淡化個人榮辱和利益得失，才能有胸懷和思路。一些國企中或其他案例中，“空降兵”不能“擺平”“地頭蛇”，很大一部分原因是這些經理人過多考慮了個人的權威、面子、利益，把一些重要的、容易出成果的或有個人利益的決策自己來做，而不是做自己應做的重大決策，缺乏從整體去考慮公司的發展，平衡不好個人利益和公司利益的關系。  三、作為接管經理，懂一些業務是很必要的，跨行業的背景對于創新很有益處。民間有句老話“業務不熟，底氣不足”，作為一個接管經理，對業務有一定程度的了解，對決策和把握整體方向等都是很有幫助的。如果被接管企業所在行業進入門檻不是很高，專業知識含量不是特別豐富，新經理在原來的基礎上可以很快“得窺全豹”，在此過程中，會有不同于行業內人員的領悟，會重用內行員工，同時由于其他背景經歷，會為被接管企業的管理經營帶來新鮮的思路。可以說，一定程度的“外行”或相關行業的成功經歷，對于經理人打破一些舊的行規、進行可行性創新是有幫助的。  四、作為接管企業的經理人應該有較高的情商和“剛柔并濟”的作風。進入一個有抵觸情緒的環境中進行接管的經理人，面臨太多的不確定性和壓力，因此，必須有較高的情商，在“戰火紛飛”的環境中要“外圓內方”。職業經理人是一個需要“剛柔并濟”的角色，在一些時候要能做到“和風細雨”，在另外一些情況下又要敢于堅決地說“不”，最重要的是要能夠區分好兩種態度的適用情況。  當然，在不同的企業文化、不同業務性質的不同企業、不同領域的實際情況可能會不盡相同，需要在以上討論特點的基礎上隨機制宜、權宜制變。