動物界有一個有趣的現象：犀牛身上往往寄居著很多小鳥，這些小鳥靠吃犀牛身上的寄生蟲生存，而這些寄生蟲則靠犀牛分泌的有機鹽維持生命。可以說，一只犀牛形成了一個小型的生物鏈。  　　在企業界，類似的情形也大量存在。一個大的品牌公司就像一頭巨大的犀牛，以它為生物鏈頂端“滋養”著諸多小公司，而這些小公司也正是因為獲得了大企業一部分外包業務，才得以生存和發展。事實上，“將非核心業務外包”，一直以來都是國內外眾多知名品牌企業的戰略選擇，這同時也為大量的中小企業提供了機會。  　　這種業務模式還有一個更為專業的稱謂是：BPO(即Business Process Outsourcing，業務流程外包)，內容涉及研發、設計、生產、營銷、物流、人力資源、資產管理、顧客關系等。據統計，2004年全球BPO行業產值超過3000億美元，預計到2008年全球BPO產值可能達到6825億美元。面對BPO的廣闊市場“錢景”，已有越來越多的國內企業投身這個行業。根據賽迪顧問的數據顯示，未來5年，中國BPO產業將保持年均39%左右的速度增長，這個行業可謂正處于快速上升的黃金檔期。  　　下面介紹了一些品牌企業選擇外包商的標準和條件，以及外包商獲取外包業務的經驗和教訓，這對于外包商及時把握品牌企業的外包機會，有效地規避外包風險都會有一定的實用價值。  　　大企業外包業務蘊含著巨大的市場。比如某手機企業，一個季度銷售手機贈品總價值就達上千萬元，這還只是外包市場上的冰山一角。其實，在大企業的經營過程中，軟件外包、禮品外包、活動外包、培訓外包等業務都給大量的小企業提供了機會。  　　然而，大企業畢竟是市場上最大的甲方，要想成功成為乙方，并且長期與其合作下去，對于小企業來說，并不是一件容易的事。不同的品牌企業有不同的個性，小企業要想生存和發展下去，也需要針對品牌企業的個性去潛心挖掘商機。  　　外包企業不能白手起家  　　于軍準備自己開一家小公司，承接一些廣告、活動策劃方面的業務。可是，在白手起家的情況很難建立別人對自己的信任。他找到了自己曾在聯想集團工作的朋友，希望能承接一小筆外包業務，“哪怕不賺錢，也愿意做”。他的意圖顯而易見：與品牌企業合作的記錄，將成為他與其他企業談業務時最好的業績證明。  　　然而，于軍最后未能如愿。像聯想這樣的大公司對其合作伙伴有著嚴格的資質考核，像他這樣三張桌子兩部電話且無任何業績的公司根本無法通過對方的考核。  　　與聯想有著緊密合作的紫天鴻市場服務集團，有著一套自己的經驗。這些經驗是其不斷地與聯想、Intel、IBM等知名大企業合作積累起來的，目前主要承接這些大企業的營銷活動、禮品發放等。其總經理羅堅的經驗是：要想獲得品牌企業的“青睞”，不能白手起家。以活動外包這一行為例，一般第一單業務通常是靠關系，而在活動成功以后，以此為基礎形成的經驗，才會慢慢幫助企業打開其他客戶的大門。  　　讓品牌企業看到你的價值  　　無論是為品牌企業提供禮品，還是活動服務，或者是其他形式的外包業務，最重要的是要了解品牌企業的需求。“品牌企業真正關注的是價值”，羅堅一語道破“商”機，以他自己的經驗來看，禮品商、活動公司表面提供的是產品或者服務，但客戶最看中的還是這些服務或者產品給他帶來的價值。  　　認識不到這一點，自然就無法讓品牌企業看到你給他帶來的價值。比如，客戶要做一個新品發布會，如果接單的企業對這個活動的認識并不深刻，往往提供的僅僅是背景板，燈光音響活動組織等層面的服務。事實上，客戶關注的是這個發布會的影響力與效果。  　　羅堅強調，外包企業不能把自己簡單地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿單上，而要站在客戶的角度去考慮問題。在他看來，目前有很多禮品公司都不注重這個問題，只是一廂情愿地拿一個或幾個禮品給客戶挑選，禮品常常與活動毫無關系。其實，禮品公司在為客戶提供禮品的時候，應當充分了解禮品是用在什么場合、送給什么樣的客人、要達到什么目的等。“目前很多企業往往只將自己簡單定位于客戶的乙方，并沒有站在客戶角度去考慮問題。事實上，外包企業應該轉變觀念，從滿足客戶需求轉變到幫助客戶制定需求上來。”羅堅說。  　　提防獲得外包業務后的風險  　　每個品牌企業都有自己的個性，因此外包商要提供的是個性化的服務。同樣是新品發布會，聯想的活動風格就與方正完全不同。羅堅認為，某個活動如果換個名字還適用的話，那么就說明這個活動并不成功。因此，對于外包公司來說，財務風險是比較低的，但品牌風險卻很大。如果某個品牌企業的一次活動沒有成功，不僅會失去與這個品牌企業繼續合作的機會，而且以后也很難在行業中立足。還有一種情況，值得外包公司注意：即知識產權方面的風險。（ 姜蓉 ）