一、人力資源管理的歷史

1、從傳統人事管理到人力資源管理

人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現而產生的。現代意義上的人事管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統的人事管理已經不適用，它從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位向人力資源轉變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現代人力資源管理便應運而生。它與傳統的人事管理的差別，已經不僅是名詞的轉變，兩者在性質上已經有了較本質的轉變。

1）、傳統人事管理

（1）、傳統人事管理活動。早期的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案管理之類瑣碎的工作。后來逐漸涉及職務分析、績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定、員工培訓活動的規劃與組織等。

（2）傳統的人事管理工作的性質。傳統人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策。

（3）傳統人事管理在組織中的地位。由于人事活動被認為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統人事管理工作的重要性并不被人們所重視，人事管理只屬于執行層次的工作，無決策權力可言。

2、現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別：

（1）區別一：現代人力資源管理是將傳統人力資源管理的職能以提高擴大、從行政的事務性的員工控制工作轉變為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統，以提高組織的競爭能力。因而，現代人力資源管理與傳統人事管理的最根本區別在于現代人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。。它被看作為 一種單純的業務管理，從技術性管理活動的架構中分離出來。根據組織的戰略目標而相應制定人力資源管理與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。

（2）區別二：現代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發，因而更具有主動性。這也是現代人力資源管理與早期人力資源管理的區別。早期人力資源管理往往只強調人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發的特征，忽略人力資源具有能動性的特征，忽略能動性的開發。現在，組織對人力資源的培訓與繼續教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規劃。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育，人力資源開發的方式也有較大的改變，工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供，員工職業生涯的規劃均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培訓、企業使用、或者企業自己培養、自己使用的方式，也轉變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產效益。人力資源的功能的根本任務就是用最少投入來實現組織上的目標，既通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需要最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規劃，控制招聘成本，為組織創造效益。

人力資源開發功能則更加能夠為組織創造經濟效益。一方面，人力資源開發的最終結果就是能夠為組織帶來遠大于投入的產出。另一方面，通過制定切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源的整合與調控的目的在于員工的滿足感，提高其勞動積極性，發揮人力資源的整體優勢，為組織創造效益。組織是一個開放的社會系統，是一個與社會環境互相作用與影響的投入——產出系統，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發掘、提高與發揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協調發展，注重員工與組織的協調發展。既要著眼于生產力與效益的提高，又著眼于員工滿意度與工作生活質量的提高。同時，組織是一個“整體增長”的系統。組織中，在對人力資源的開發與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協調，強調團隊的整體優勢與組織的整體優勢，既要注重員工在崗位上發揮其應有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發揮的崗位上為組織效力。人力資源的補償功能同樣也能夠為組織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在于激發員工的工作動機。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調動員工工作的積極性，發揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節約成本，因為合理的獎酬與福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應該能夠反映出本地區同行業相應的報酬與福利水平。

（3）區別三：人力資源管理對員工實行人本化的管理。現代人力資源管理證實員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經濟人”，它認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。在當今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實行“人格化”管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發展。業界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統的、被動的、事務化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業發展的內外部環境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經濟學理論界以西奧多舒爾茨為代表的現代人力資本理論推動下，傳統的人事管理方式逐漸向現代人力資源管理方式轉變。

人力資源是現代企業的第一資源，是企業獲得競爭優勢的根本，關系企業的生死存亡，這已成為中外企業管理者共識。當前我國正處于經濟轉型的關鍵時期，許多企業改革和發展過程中的問題，最深層次的原因應該歸結于人力資源管理。中國企業亟待變革人力資源模式，實現由傳統、落后的人力資源模式向現代人力資源模式的轉變。

二、人力資源管理的現狀

“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業、管理經理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區別它就是人。并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合的能力、判斷能力”。經理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利”。

第二次世界大戰之后，由于科技的發展運用于管理，人的作用曾經被忽略，但是在21世紀的知識經濟中，企業必須依賴其管理人員與技術人員的創造性與主動性來贏得競爭優勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業的主體，確立人在企業中的主導地位，把企業的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創造性來進行和展開。現代企業的終極目標，傳統企業的經濟目標是追求利潤最大化，而現代企業的目標是追求經濟效益與社會效益。
人力資源是進行社會生產最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。

1、如何加強企業人力資源的管理

1）、確立“人本管理”的價值取向。

市場經濟是一種效能經濟，誰的效率高，能力強，誰就會在競爭中占優勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業人力資源管理的核心價值取向，也必須由權本位、親情本位向效率本位、能力本位轉變。

企業領導必須帶頭轉變觀念，樹立“以人為本，效能優先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調動員工的積極性，發揮員工的創造潛能。

把人力資源當作企業發展的第一資源，把優化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優化結構，合理配置，發揮團隊、群體、組織的效能。

2）、樹立人力資源是企業重要的資源。

人力資源的內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此作為企業最能動、最活躍的資源——人力資源，其管理和開發必須的一個開放的動態的體系。

第一：優化人力資源配置。

人力資源優化配置是一個系統工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價激勵約束體系、員工社會保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實行動態管理：

（1）根據企業內外部環境的變化及時調整組織結構和勞動分工，力爭人力資源的最有效組合。

（2）根據每年員工的業績考評，給予晉升，力爭達到“能級對應”。

（3）加強中層管理人員交流，使他們更了解企業的經營思想、管理特色、業務流程等。

第二：開發人力資源潛能。

目前，我國人力資源普遍存在三大缺陷：數量多，質量差，結構不合理。當然，這只是一種暫時現象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業稱為“學習型組織”，據統計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%。完全可以通過自學、培訓改變數量多，質量差，結構不合理的局面。

3）、建立完善的績效評價系統。

人力資源部門應該通過職位分析形成規范的崗位說明書，明確員工的責任。確定員工的工作目標或者任務。通過崗位評估判斷職位的相對價值。建立公司的薪酬政策，使員工產生清晰的期望。

現代企業的績效考評一般建立在2個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作。能夠獲得更高的報酬他們才關心績效評價。二是績效考評過程是對管理者和下屬同時評估過程。因為雙方對下屬發展均有責任。績效評價有2部分內容：結果和成績（目標、權利、責任、結果），績效要素（態度表現、能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言，包括領導、授權、和其他要素最終的績效評價結果是兩部分內容加強的總和，兩者分別60%和40%。

4）、制訂可行策略，吸引、留住人才。

制定可行策略、吸引、留住人才。對員工進行公正的評價，有利于公司人員相對穩定，但是要真正留住人才，卻非一時間就可以完成。為了使人才流失降到最低。現代企業應該制訂并且執行科學合理的轉換成本策略。即員工試圖離開公司時會因為轉換成本而放棄。這就需要在制定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，年輕為特殊人才設計特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響因素影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環境。即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場的影響。薪酬政策的目的是提供本地區具有競爭力的報酬，激勵和發展員工更好地工作并且獲得滿足。

5）、為員工創造持續發展的空間。

現代企業在要求員工創造價值的同時，也應該積極鼓勵員工自身合理持續發展。員工適應新的環境的能力對于公司和個人成長的成功都是至關重要的。現代企業積極鼓勵持續的發展，為員工提供機會以改善適應能力，并且從變化中受益。通過對人力資源的充分利用，適應變化并且利用變化了取得競爭優勢。現代企業應該鼓勵所有的員工積極主動投入到競爭的挑戰中來，責任和權力互相平衡，盡可能貼近工作實際以方便最大利用、發揮員工創造力和主動性。現代企業必須發展和實施基于3種價值觀（專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學以實現共同的目標。現代企業不斷追求長遠的目標，尋求各種方法來解決在實現目標的道路可能的遇到的難題。

6）、建設良好的企業文化。

企業發展到今天，已經不僅是一個工作的場所，而且是一個文化體系，在人們的生活中企業文化對于企業家和員工都是有越來越重要的作用：員工們如果能夠在一個非常優良的文化氛圍中工作，對于自身的發展與企業的壯大都有很大的作用。在做好這項工作時，我們務必做到融合中西文化，突出時代特色。眾所周知，東西文化不同，我們已有的東方文化是一個以儒家思想為基礎的文化，它強調和諧、協作道德、實用。其中，和諧是我國傳統文化的精髓。但是我國很多企業目前沒有正確理解和運用這一精髓。未能使之協調企業內的人際關系和企業間的關系。往往形成很多內耗。提高企業的經營成本，降低企業的效益。西方文化是古希臘與猶太基督教文化的基礎上發展起來的商業文化與市民文化。它強調自主、開放、科學、思想。與東方文化比較，各有所長。

三、人力資源管理的未來

在人類跨入2000年的今天，人力資源管理也經歷一個多世紀的發展。隨著時代的變化，社會經濟的發展，科學技術的進步，組織形式的不斷革新以及作為人力資源管理的對象——人的變化，人力資源管理在管理理論、管理實踐和管理方式都在不斷的變化。經濟的全球化趨勢改變各個領域的管理哲學與管理實踐，其中人力資源管理首當其沖。人力資源管理實踐必須符合并且適應現代管理理論的新趨勢，傳統的人力資源管理受到挑戰。

21世紀的人力資源管理面臨外部環境的變化——經濟全球化和知識化所帶來的挑戰。許多學者將經濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。未來企業的競爭更加重視國際的，而不再是國內的競爭機會。全球化的同時，知識經濟已經成為當今和未來世界經濟的主要形式。作為知識經濟微觀基礎的知識型企業，應該更加重視知識的創造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業核心的競爭能力，知識成為企業競爭優勢的源泉。

1、21世紀的企業人力資源管理

經濟全球化是近10年來世界變革最重要的趨勢之一，全球化主要是由于經濟全球的發展和國內市場對外國市場的開放。原來的計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌也對全球化進程產生深刻的影響。全球性的市場為企業特別是全球企業的發展提供很多的機會，但是同時也提出各種的挑戰。無論是管理者還是理論的研究人員，都將全球企業競爭力問題在21世紀面臨的主要問題之一。在復雜和動態的環境中，企業需要開發和培養企業所獨有的資源和能力系統。然而企業的核心能力是不會一成不變的，企業的核心能力會逐漸變成未來發展的主要阻力，全球企業必須不斷開發和更新核心能力。核心能力實際是企業的一種平衡能力，是在對經濟全球化的反應能力和維持穩定的能力之間的保持平衡的能力。因此，協作是全球企業建立核心能力和取得競爭優勢的關鍵。全球企業必須采用不同于傳統公司的戰略，通過全球戰略、聯盟戰略和合作戰略來建立和維持競爭力。這些戰略有助于企業成為有效的、創新的、學習型的和有競爭力的企業。在新的全球經濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創新能力。誰能夠成為全球性的 、創新的和擁有豐富關系資源的企業，誰就能夠擁有更為強大的能力和競爭優勢。因此，越來越多的全球企業重視人力資源，并且開始全面提高企業的人力資源的能力。正如國際組織與生產力中心指出：真正的全球性組織成功的關鍵因素是將人力資源的作用與組織的國際目標相整合。這種緊密聯系有利于促進企業的發展，也能夠為員工個人提供發展的機會。全球企業需要建立全球人力資源戰略，如：全球的人力資源戰略、全球激勵政策和全球培訓來實現在全球范圍對人力資源的配置。全球化的人力資源戰略是實現全球企業的戰略和柔性戰略的工具。總之，面對企業地理環境的擴張，面對更加復雜的環境，全球企業需要改進人力資源管理，包括：改善其功能、觀念、戰略以及采用新的工具。

2、建立人力資源管理戰略：

一是：培養全球觀念。全球觀，也可稱為全球世界觀，是有關企業如何考慮其國際經營活動的理念。全球性考慮企業的經營活動，全球性開展企業的研究與開發活動以及全球性的進行商務活動，是衡量企業是否已經形成全球觀的標準。換言之，全球觀是有關企業的思維方式。

二是：培養協作與團隊精神。全球性的戰略協作以其地理上的柔性、多樣性以及對當地市場和當地政府的應對性，在優化企業重大活動方面發揮重要作用。全球性的協作是對各業務單位所構成的網絡的資源流動、共同體意識和范圍經濟的管理。全球企業的任何人必須彼此依靠，而彼此之間的伙伴關系是企業的重要資源。通過團隊合作，協作機制就能夠逐步形成。人力資源管理需要在激勵機制中更多強調團隊合作，鼓勵員工的互相幫助。對于21世紀的全球企業，與其他組織的員工進行有效合作也是非常重要的。全球企業中的協作機制的發展，依賴于員工溝通技能和團隊合作技能的提高。企業在溝通和合作技能上的投入越多，同時，新的跨文化的觀點也有利于協作關系的發展。

三是：培養全球范圍內有效的溝通。有效的溝通是組織的一種資源。全球信息和知識系統幫助全球企業在不同的業務單位之間整合和分享有價值的消息與知識，并且能夠有效促進知識庫的建構。

四是：開發全球經理人員和全球知識工作者。全球企業用多種方法開發全球人才，有些全球企業甚至通過“買”和“借”的方式獲得高質量的人才。同時，越來越多的全球企業開始利用咨詢人員等外部關系。用市場交易的方式從其他國際企業或者當地組織獲得人才，可以在獲得知識和經驗的同時，保持人力資源方面的柔性。

五是：建立新的全球激勵機制來適應新挑戰。新的全球激勵機制需要提高柔性戰略下員工對企業的忠誠度，這需要報酬制度的創新。同時我們需要重新設計新的激勵機制來鼓勵知識的分享。同時，人力資源管理也更新企業的績效評價系統，特別強調網上論壇的團隊合作與參與。

六是：通過制度安排跨文化培訓建立企業不同的事業部、不同公司、不同文化之間的責任。信任能夠促進溝通，鼓勵合作，并且降低沖突。但是在全球環境下培養信任是困難的。為了培養不同單位、不同文化的信任，全球企業需要跨文化培訓，需要建立信息共享系統，也需要強調對公司全球績效的貢獻。而在伙伴企業之間培養彼此信任是公司實踐最重要的趨勢。在企業間合作中存在關系風險的情況下，信任是企業競爭力的源泉。

3、國外有關人力資源管理的研究進展：

人力資源管理過去作為維持組織正常運作的一項管理職能，如今它發展到企業的管理戰略的層次，具有與財務管理、市場營銷等工作同等地位。人力資源管理對于企業績效的提高的作用已經逐漸被人們認可，其在戰略層次上與企業績效的正相關關系也為國內外企業實踐所證實，隨著人力資源管理的發展和實踐的深入，人力資源管理已經成為一門關于企業管理的新興學科，成為管理學的一個重要的學科分支。
目前，人力資源管理的研究與實踐已經超越員工招聘與配置、培訓與發展、工作設計、業績考評、薪酬設計等傳統內容，形成三個新的發展方向：

（1）戰略人力資源管理，將人力資源管理與組織發展戰略目標的實現結合在一起。

（2）國際人力資源管理，強調經濟全球化情況下跨文化的人力資源管理。

（3）政治化的人力資源管理，探討企業文化、非正式組織的活動對人力資源管理的影響。這些方面的研究正在改變已有人力資源管理的概念、分析框架、促進人力資源管理理論體系的形成和完善。

4、未來人力資源發展趨勢

1）、戰略人力資源管理。人力資源管理部門逐漸成為能夠創造價值并且維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理的變化必須與企業的其它領域互相匹配，才能保證企業在新的經營環境下保持并且維持競爭優勢。

2）、知識工作者的管理。知識經濟和知識管理時代的到來使企業的人力資源管理發生重大的變化，知識工作者已經成為企業人力資源管理的一個重要的組成部分，對知識工作者管理必須有別與傳統的人力資源管理。對知識工作者如何進行有效的管理，主要表現在：合理、有吸引力的薪資與福利、充分公開和高效的信息溝通、公正平等的招聘政策、跨文化培訓與管理、開放的知識分享和民主決策、持續有效的系統激勵模式。

3）、組織學習與學習型組織。組織學習是企業適應知識經濟時代發展需要的一種必然結果。組織學習是不斷提高并且持續保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存和發展機會的組織形態。也是21世紀最具有競爭優勢和最具有適應能力的組織形態。人力資源管理部門必須有效的組織系統學習，建立和完善學習型組織作為其重要領域。

4）、網絡化組織。隨著網絡的發展，經濟變成網絡體系，并由變化速率和學習速率所推動。組織日益變得扁平化、開放化，組織的層次在逐步減少、充分授權、民主管理、自我管理等網絡特征已經出現，以團隊為基礎的組織及管理方式正在形成。

5）、企業價值、企業管理與人力資源管理的道德問題。

隨著文化的多元化趨勢和價值沖突與對立加劇，組織知識管理和全球網絡化經營需要不同的文化、不同的價值的整合與共享，企業精神價值的整合作用、企業倫理操守的激勵與約束作用被越來越多的企業重視。而人力資源管理的重要任務就是正確地揭示企業價值的內涵并且有力促其傳播，尊重員工個人的價值有效整合于組織倫理價值之中。

6）、文化培訓和跨文化管理。

經濟全球化所帶來的管理的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。當今和未來人力資源管理的一項的職責就是克服組織內有文化差異引起的文化沖突，其有效的途徑是實行跨文化管理和跨文化培訓。在跨文化管理中，全球觀念、系統概念、多元主義是培訓文化開放與寬容的思想基礎，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話是實現文化整合和文化共享的重要途徑。跨文化培訓已經成為人力資源管理的重心所在，是實現文化整合的有力工具。

7）、人力資源管理外包。

人力資源管理活動的外包已經逐漸發展起來，即將組織的人力資源管理活動委托組織外部的告訴承擔。人力資源管理外包的工作包括：工資、福利、招聘和培訓等方面。
總之，未來人力資源管理總體發展趨勢有以下特點：1）人力資源管理將更加具有彈性和適應性。2）組織的限制將變得越來越少，招聘方式成為組織競爭優勢的來源。3）在經濟全球化，組織具有競爭優勢就是知識以及掌握知識的人。

5、21世紀人力資源管理的再思考

1）、新世紀：企業面臨的挑戰。
21世紀的企業面臨前所未有的變革和激烈競爭。其中經濟全球化、信息技術迅速發展、經營的顧客導向和價值鏈整合觀念轉變等。

2）、新世紀：企業人力資源管理實踐變化和趨勢。

首先，在21世紀經濟全球化背景下，企業人力資源管理者的職責已經逐漸從作業性、行政事務中解放出來，更多的從事戰略性人力資源管理工作。其次，企業人力資源管理實踐日益已經向戰略人力資源管理轉變。再次，企業人力資源管理已經日益體現其在企業價值鏈的重要作用。既包括為企業外部顧客，又包括為企業內各部門提供附加價值。最后，企業人力資源管理的實踐的邊界呈現日益模糊狀態。

3）、新世紀：企業人力資源管理的重新定位——四種角色。

企業人力資源管理的重新定位的四種角色包括：戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。其中戰略伙伴角色主要集中于人力資源的戰略和行為與經營戰略結合起來。職能專家角色要求人力資源者設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵以及其他涉及組織內部人員流動事項。員工的支持者意味著人力資源者需要幫助維持員工和企業之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并且向員工提供為滿足他們不斷變化的要求的資源。變革的倡導者要求人力資源者尊重和欣賞企業的傳統和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。