近年，不斷傳來一些著名的企業(yè)家因過勞英年早逝的消息，使我們必須再次反思中國企業(yè)家的管理方式問題。

　　缺乏現(xiàn)代管理工具

　　從中國企業(yè)家的成長環(huán)境和現(xiàn)代管理模式發(fā)展看，當(dāng)代中國本土企業(yè)家來自先天不足的環(huán)境。上世紀(jì)60年代在美國出現(xiàn)的現(xiàn)代戰(zhàn)略思想，在其繁榮發(fā)展時期中國正在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，以現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展作為成長土壤的管理理論和工具，在中國失去了生長土壤。我們的改革開放不到30年的時間，真正管理理論的引入，也在十幾年以內(nèi)。因而，中國企業(yè)家的管理模式是發(fā)育殘缺的。

　　中國企業(yè)家大多相信自己或管理人員的經(jīng)驗(yàn)判斷或智慧，很少建立調(diào)研職能體系并系統(tǒng)地調(diào)查和分析消費(fèi)者。我國一個非常著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：“從來不信外資大牌調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，我搞市場，就是跟著感覺走！”這樣的管理方式是有問題的。我們現(xiàn)在指稱的中國式管理，還只是傳統(tǒng)文化下的“依個人而治”的統(tǒng)稱。從發(fā)展的角度，無論是學(xué)習(xí)還是模仿，中國企業(yè)家首先需要采取開放的心態(tài)、分析和決定怎樣采用現(xiàn)代管理工具來建立管理模式，例如時間管理、流程管理、價值管理等等。中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具采取了拿來主義是否就解決了所有問題了呢？這取決于中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具的理解、管理價值觀及其使用策略。

　　管“事”為本與管“人”為本

　　中西管理方式差異產(chǎn)生的基礎(chǔ)是什么？西方的管理方式是圍繞“事”（企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及其活動）建立的，而中國的管理思想是圍繞“人”（管理者、員工及其行為）建立的。管理針對的是企業(yè)及其活動，而不是企業(yè)人員及其活動。以時間管理為例，為了確保項(xiàng)目最終按時完成，需要制定并執(zhí)行一系列管理過程。它包括具體活動界定、活動排序、時間估計(jì)、進(jìn)度安排及時間控制等多項(xiàng)工作。這一系列的管理活動是圍繞項(xiàng)目任務(wù)而做出的。

　　現(xiàn)代管理思想對事的管理是發(fā)展的，從針對任務(wù)的管理到針對過程的管理就是明顯的變化。在針對任務(wù)的管理階段，管理的標(biāo)準(zhǔn)是效率。指導(dǎo)管理的戰(zhàn)略理論如泰羅制、科層制，戰(zhàn)略工具如職能工長制等。在針對過程的管理階段，管理的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量、創(chuàng)新、速度、方便、顧客價值等，指導(dǎo)管理的戰(zhàn)略理論如流程管理、價值管理、組織再造以及大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化等創(chuàng)新戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略技術(shù)和工具如IT技術(shù)、ERP以及流程管理、價值管理、組織再造與理論一體化的工具等�？梢钥吹�，現(xiàn)代管理工具隨著管理對象、管理思想以及管理技術(shù)的變化而變化。

　　與此形成對比的是，中國傳統(tǒng)的管理智慧或思想在針對的對象上主要圍繞著“人”，關(guān)于謀事的有關(guān)思想內(nèi)容也強(qiáng)調(diào)人的智謀、頓悟和膽識，而且數(shù)千年來，管理智慧或思想的基本內(nèi)容沒變�！耙匀藶楸尽�、“舉賢任能”、“賞罰分明”、“中庸之道”、“安人”成為老生常談，“大道無術(shù)”成為回避管理技術(shù)和工具的借口。環(huán)境怎樣變，產(chǎn)業(yè)怎樣變、技術(shù)怎樣變、企業(yè)結(jié)構(gòu)怎樣變、管人的人和被管的人的觀念和行為方式怎樣變，與此都沒有關(guān)系——以致沒有思想創(chuàng)新、理論構(gòu)建和管理工具的創(chuàng)造。后人對中國管理智慧或思想的發(fā)揮只是在不斷空對空地進(jìn)行闡釋或演繹。

　　去掉“過勞”這道菜

　　在全球不同地區(qū)的管理模式中，美國的CEO被認(rèn)為是權(quán)力最大的，這種最大的權(quán)力是指對公司重大事項(xiàng)的決策范圍和獨(dú)立決策權(quán)。中國本土企業(yè)，企業(yè)家或作為企業(yè)家的老板的權(quán)力也不可謂不大，但兩種管理方式的結(jié)果是截然不同的。美國大型企業(yè)管理井井有條，CEO對自己的時間安排也有條不紊。正是如此，GE的CEO韋爾奇才能做到自己的時間分配為1/3開會、1/3培訓(xùn)、1/3走訪客戶。即使在中國，其分公司也復(fù)制了總部的管理模式。但在本土企業(yè)，在管理方式上很多的企業(yè)家恐怕很難做到對時間如此駕馭自如。以廣告戰(zhàn)略決策流程為例，筆者接觸的中國寶潔公司和一家南方著名的本土企業(yè)，其決策流程和方式的差異涇渭分明。（見左下圖）

　　上述例子表明，要讓中國企業(yè)家擺脫過勞，就是在某些“事”（某個過程或任務(wù)中）退出，即通常人們認(rèn)為的企業(yè)家自己要重新定位分工和對部門、下屬授權(quán)。但這是需要條件的，否則就是空談或空想，企業(yè)家也不能放心授權(quán)。這個條件就是，要解決中國式管理中的現(xiàn)代管理系統(tǒng)和工具空缺問題。中國寶潔公司的老總為何可以不躬身廣告決策，而又可以保證廣告戰(zhàn)略的有效實(shí)施？是因?yàn)楣�司建立了超個人（老板和作為某個具體負(fù)責(zé)人的員工）的流程管理體系及其實(shí)施工具。這個條件存在的前提是，企業(yè)家具有現(xiàn)代管理價值觀，從觀念上接受現(xiàn)代管理工具。因此，解鈴還須系鈴人，擺脫中國企業(yè)家的過勞癥，觀念要先行。

　　現(xiàn)代管理工具的最佳用法

　　對現(xiàn)代管理工具的應(yīng)用，在實(shí)踐中有以下幾種表現(xiàn)：

　　☆ 作為破鞋子的用法。企業(yè)家出于戰(zhàn)略之外的沖動，采用現(xiàn)代管理工具諸如價值管理方法、某種IT 系統(tǒng)等。典型的例子是應(yīng)付上級或客戶的評審檢查，企業(yè)雖然花了錢，但應(yīng)付之后就棄若敝屣。這種采用的結(jié)果是對已有管理模式毫無觸動，反而生出一堆閑事。

　　☆ 作為打狗棍的用法。企業(yè)家受解決一時之困、一事之?dāng)_的動機(jī)驅(qū)動，采用某種現(xiàn)代管理工具。可能在一時或一事上產(chǎn)生了作用，但對已有管理模式?jīng)]有全局觸動。

　　☆ 作為革命武器的用法。企業(yè)家受傳統(tǒng)管理方式產(chǎn)生的問題困擾，主要受個人強(qiáng)烈改變現(xiàn)有管理方式的動機(jī)驅(qū)使，采用現(xiàn)代管理工具。它對已有的管理結(jié)構(gòu)、流程、方式進(jìn)行了革命性的創(chuàng)新。但由于推之急躁，上下準(zhǔn)備不足，事后推進(jìn)疲憊，成功難以預(yù)料。

　　☆ 作為手杖的用法。企業(yè)家受現(xiàn)代市場、技術(shù)、流程、組織等戰(zhàn)略要素驅(qū)動，從而采用現(xiàn)代管理工具。企業(yè)家從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，按照診斷、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、應(yīng)用評估、改進(jìn)等步驟推進(jìn)管理工具的應(yīng)用�，F(xiàn)代管理工具成為企業(yè)家及其管理模式的一部分，彌補(bǔ)了其先天不足，或延伸了其功能，雖尋常如手杖一樣，但須臾不可離開。

　　成功采用現(xiàn)代管理工具，需要時間、耐心、資金，對于中國企業(yè)家而言，還需要對自身管理方式的反視和挑戰(zhàn)的勇氣。最佳的方式是接納現(xiàn)代管理價值觀，改造企業(yè)文化，統(tǒng)一高級管理層的意見，在中層管理人員中建立強(qiáng)有力的實(shí)施中堅(jiān)，自上而下的方式才能以最佳的策略實(shí)現(xiàn)。

　　主持人語：

　　我們明晰了中國式管理這份菜單中應(yīng)該具備的菜名、烹飪方式和用餐規(guī)則。然而蔣先生提到的企業(yè)家自身的反視和挑戰(zhàn)之勇氣，從何而來？突破自己，知易行難。陳春花教授的解讀，或許能夠打開我們的心門。（蔣廉雄）