王維在某經銷床上用品的公司工作近10年了,他始終負責分公司在某市的市場開拓和產品銷售,9年間,他都能完成總公司下達的銷售指標,但也沒有出現過較大幅的增長。今年初就是他在這家公司的第10個年頭,按慣例,應該讓他到總公司開會,布置新一年的工作任務。然而元旦休假回來的第一天,王維就聽說總公司將委派一位新人到分公司任經理。不久他就收到由公司總部寄出的特快專遞,其中一份是將他調任公司銷售三部經理助理的調令,另一份是送給他的一個精美的10周年紀念章。對公司如此做法,王維失望至極。那么,企業應如何妥善調整員工職位呢?

職位調整的困惑:缺乏基于能力的職業生涯規劃

在本案例中,王維以分公司經理的職務連續工作10年的結果是:在先前沒有任何跡象的情況下,元旦休假回來后沒幾天,收到由公司總部寄出的特快專遞,其中一份是將他調任公司銷售三部經理助理的調令,另一份是一份精美的10周年紀念章。此情此景,不管是誰,心里都不好受。在做職位調整時,該公司的總部顯然缺乏藝術和對員工的認可,但追根究底,主要還是公司沒有基于能力的職業生涯規劃。

挖掘員工的潛能,不斷展現其潛在的能力,是建立員工職業生涯規劃的動力和基礎。企業在選拔和任用經理人員的時候,不是看績效,就是看他的資歷如何。考察績效涉及到考評、考評的標準,進而涉及到職務說明書、任職資格和工作等級,即員工的職業生涯規劃的問題。尤其是在營銷領域里,普遍以業績為導向,以銷售業績的多少論英雄。這雖然沒錯,但往往忽略了經理人員的潛力。因為業績不只是能力的體現,同時也受市場環境、產品本身等因素的左右。作為一個企業如何來建立員工職業發展的規劃呢?即建立各個崗位的職業生涯規劃層級,指明愿景和努力的方向。

在本案例中,王維經理困惑的關鍵原因是自己不清楚明天在哪里,去哪里工作。表面上看是公司沒有提前與他溝通,征求他的意見等,實際上是公司沒有告訴他愿景和方向???你在本公司的職業生涯是什么?缺少對未來的描繪。

每個經理職位的等級是很清楚的。它告訴每個員工,凡是按照這個管理職位路線走的,一般情況下,要經過這幾個階段。接下來,我們要制定每個崗位的任職資格說明書,內容包括崗位的主要職責、工作內容,每項工作內容的工作量及所占用的時間比例,每項工作的頻次如何、重要度如何。然后,說明該崗位的任職要求,包括年齡、學歷、職稱、經歷、本崗位的任職時間、能力要求等。

最后,依據每個崗位的任職要求,設定該崗位的等級。針對分公司的經理,我們可以設定這個經理崗位有3個等級,分別是職務見習期(生手)、基本勝任者、勝任者。規定見習期的經理必須具備哪些條件???在崗工作時間、業績、技能(能力)、職稱等等,分別按照公司的經理隊伍培養需要設置不同的權重。同樣地,也規定基本勝任者、勝任者應該具備哪些條件,對應著合適的權重。不同等級的經理人員可以按部就班地進行職業規劃,清楚自己在該崗位上需要多少時間和能力、業績等才能走到下一步。一旦具備了條件的要求,公司就應及時為需要變動層級的經理調整崗位層級。如果沒有崗位的空缺,也應該享有該職位層級對應的待遇或權利,以體現職業生涯規劃體系的價值和作用。

職位調整時更要尊重員工

在許多企業中可以見到這種情形,如企業發展面臨困境,情況可能會更加嚴重,公司處理的方式或許會更加直接和粗暴。但必須注意到其結果是:受到傷害的決不僅僅是當事人和其他員工,企業本身也可能將得到眾叛親離的“回報”。

尊重包括三個層面,即對人才價值的尊重、勞動的尊重和人格的尊重。在知識經濟時代,企業家們深刻理解到人才特別是關鍵人才對企業發展的作用,不惜重金將人才網羅于帳下,可見,第一層次的尊重已基本做到。目前,績效管理是企業所面臨并開始著手解決的問題,這表明企業家們認為在組織中形成以績效為導向的管理文化非常重要,同時績效管理是企業達成績效目標的有效工具。由此我們可以說對人才勞動的尊重也已接近“小康”。問題常常出現在第三個也是最為深刻的層次,就是如何尊重員工的人格,或者說企業要不要尊重員工的人格?

王維是一位服務達十年的老員工。9年以來他帶領員工年年完成總公司下達的任務指標(雖然不曾有大幅度的增長)。如果說調任副手仍是對其經理價值的尊重,那么在事先無任何溝通的情況下如此處理問題,充分表明并不認可王維的勞動,更是對其人格的不尊重。

這樣處理對王維本人的傷害有目共睹。他的選擇只有兩條:要么離開公司,要么到總公司赴任。 我們既要認識到這樣做對王維及其手下員工所可能產生的消極影響,還要看到這件事對其他經理必將產生的后果。他們或許會不再“賣命”,或許會另留或另擇出路,而如此的結果一定是公司管理者所不愿看到的。

一個建立了基本的人力資源管理體系的公司應該會這樣處理問題:

建立更加明確和科學的績效管理體系,事先制定更具挑戰性的績效指標,公布績效獎勵與實施計劃 ,如王維業績不能達到公司期望時應幫助其找到原因并給出改進的時間期限,如在雙方商定時間內業績問題仍未解決,公司可將王維調離,但事先與其坦誠溝通,并給出不止一個方案的選擇。這樣做既是對王維的尊重,也是對所有員工的尊重。

職位調整中的企業“五忌”

活動中非常敏感的問題之一。因為職位變動不僅和員工的工作認可、個人成長及薪酬有著非常密切的聯系,甚至還會影響到員工的一些重要家庭決策,如住房、配偶工作等。如果處理失當,對員工和企業的影響是相當不利的。在案例中,公司就是因為犯了職位調整中的幾大忌,不僅使王維的滿腔工作熱情化為烏有,出現了消極和不滿情緒,甚至還有可能導致其離職、整個團隊士氣低落等后果。

下面,結合案例來分析員工職位調整中的“五忌”:

一忌缺乏充分依據,無法以理服人。在現代企業管理中,員工的職位調整決策通常是企業根據業務發展需要或員工的業績表現作出的,也就是說,企業對員工進行職位調整必須有客觀依據和充分理由。案例中,王維作為分公司的負責人,每年都完成了公司下達的銷售指標,雖然,分公司的銷售業績沒有出現過大幅增長,但總的來說,公司對王維的工作業績還是認可的,否則他不可能在這個職位上一呆就是10年。因此,公司在沒有任何說明或解釋的情況下,以一紙調令通知其調職,不僅王維本人感到無法接受,其他員工也很難心悅誠服。

二忌缺乏程序公平,無法取信于人。程序公平與員工的工作滿意感、組織信任和組織承諾有非常密切的聯系。當員工感到不公平時,對組織的信任感和滿意感下降,很容易誘發離職行為。公司在王維職位調整的決策過程中,違反了程序公平和信息公開原則: 一是公司在下達王維職位調整的決定之前,沒有聽取相關人員特別是當事人王維的意見;二是決策過程中信息不透明、不通暢,王維從他人口中得知自己調職在前,公司正式通知在后;三是對于公司的決定,王維似乎也沒有申訴的機會。因此,他對公司的不滿和不信任是必然的結果。

三忌缺乏雙向溝通,無法以誠動人。有效的溝通是企業與員工之間增進理解的橋梁,既能夠增強企業的凝聚力,又可消除員工對企業的不滿,提高組織承諾。公司用一紙調令下達公司的決定,在整個事件中,沒有一位領導與王維進行過面談或溝通,實在令人心寒。這種單向的溝通方式,讓員工無法了解公司作出此項決定的理由,也沒有機會向公司表達自己的想法和意見。對于這樣一位在公司工作10年、對公司非常忠誠的員工來說,必然會引起強烈的失望、沮喪,甚至被背叛等負面情緒,出現心理失衡,對組織信任感和忠誠感下降。

四忌缺乏人性關懷,無法以情感人。在組織中,除了物質回報,員工還渴望得到認可、尊重和關懷。組織的人性化關懷往往是留住員工的重要手段。公司對長期服務的員工都會發給紀念品以資獎勵,然而,用特快專遞同時寄來調令和十年工作的紀念章似乎只能說明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。

五忌缺乏職業生涯規劃,無法以事業留人。研究表明,個人成長是影響知識型員工激勵水平的最重要的因素。在組織中,員工雖然關注現實的利益,但更看重未來長遠的發展。公司雖然給王維安排了新職位,卻沒有對他的職業生涯發展給出任何建議或規劃,這勢必會讓王維感到自己在公司中前途迷茫,對組織的忠誠感和認同感下降。