企業管理的成敗甚至取決于我們對任何一個細節的嚴格“把關”：如何層層篩選每一個進來的員工，考察他們的價值觀；如何讓他們積極地接受企業價值觀的同化……本文向我們展示了這樣一個理念：員工的滿意度將是決定企業成敗的關鍵要素之一。

一個企業有四種管理者

當年我在通用電氣做我的研究主題時，在通用電氣公司的年報里，CEO杰克.韋爾奇以我的主題研究模式對通用電氣的管理層做了精辟分析。

當我們評估各項工作計劃完成情況的時候，我們就會發現，原先在制定計劃時所設想的都沒有實現。問題就在于我們的部分管理人員不情愿也不能做到擯棄獨裁式的管理方式，更不認同我們正在推行的發展理念。于是，我們總結出了公司內部的幾種管理風格，或者說“類型”，并分析它們是如何促進或阻礙公司整體理念發展的。

類型一——滿意牛：他們不僅對工作盡職盡責，還支持和促進通用電氣“小公司管理模式”的宗旨。“滿意牛”的發展軌跡是“向前而不是向上的”。因此，他們將成為通用電氣高級管理層的領軍人物。

類型二——產奶慢、愛踢人、又挑食的牛：他們疏于職守，也不認同公司的發展理念。這兩點決定了他們很快會被通用電氣解雇。

類型三——沖出柵欄的探索牛：他們認同公司的理念，但有時不能很好地完成工作。我們鼓勵這樣的員工，讓他們在工作中大展拳腳，同時也的確給了他們這樣的機會。

類型四——老板牛：此種管理方式可以帶來一些立竿見影的效果，因此一直沒有對它采取任何行動。但事實上，這種管理方法不符公司的理念。

能否做出開除第四種管理者的決定，是衡量公司管理水平的“分水嶺”。因為這是對我們言行一致的真正考驗，只有這樣才能讓公司的員工不受層層官僚和職能機構的束縛，大聲講出自己的想法，從而在一個積極向上、資源共享的環境中工作。

在我們研究的公司中，不止一家發生下列情況：很多管理者的努力因為一兩個“老板牛”類型管理者而大打折扣。但又沒有人有勇氣對他們采取措施。我們研究的結論是，雇用那些真心實意愿為企業工作的盡職盡責的員工，然后放手讓他們獨立完成工作。同時，讓“老板牛”型的管理者改換一種新的管理方式，否則就只有請他們換一份工作了。這可能會在短期內給公司帶來一些損失，但必須這樣做。

對自己的滿意度負責

成功的公司都有一套非常嚴格的招聘程序。例如，惠普的候選人要經歷8次或者更多次的面試。林肯電氣公司（Lincoln Electric）是Cleveland一家有著悠久歷史的發動機生產廠家。所有新人，必須經過所有副總裁和他的未來上級的面試以及全票通過，才可以成為公司的一員。里克和戴安娜.厄恩斯特經營了一家最大、最成功的Alpha制圖公司，他們則走得更遠。在一系列的嚴格選拔過程之后，他們會付給每個可能雇用的人每天100美元，讓他們在團隊中工作，這樣可以讓雙方加深了解，然后做出明智的選擇。

測量一個人在公司中是否滿意和具有高效的能力，應該看看他是否可以與周圍的規章制度相協調。任何一個企業都有一些東西是極為神圣的，是長期存在的。改變它們并不是我們討論的范圍。調查結果顯示，對于那些本性上與公司格格不入的人，想要改變他們是無用的。那些無法接受企業價值觀的員工，在這里注定是沒有出路的。

滿意度和公司的同化

所以，我們一直倡導的是，企業應該雇用那些適合而且可以被企業文化同化的人。但是你或許認為企業會有些問題，至少在你的眼里，強加了不適當的同化要求。同化的要求實際上是一把雙刃劍，當企業要求人們適應周圍那種專斷的或相應的環境時，一些具有較高績效但無法適應相應模式的人就會流失。

許多杰出企業的領導意識到，很多人不能滿足在卓越公司取得成功的基本要求，并不是他們不能工作，而是他們在那里工作不開心、低效或者難以取得成功。這些公司優于其他公司的地方在于，它們正在采取行動。它們的同化標準完全是商業導向的，是深思熟慮和理性的，而不是將便利、愛好、約定俗成的傳統統統包括進去。

可以肯定的是，每個企業都需要某種程度上的同化。但是你必須要準確把握企業取得成功的真正要求是什么，而且要將這些要求大聲地、清楚地、問心無愧地傳遞給所有花費時間和真心希望在這里工作的人們。正如羅斯福.托馬斯指出的：“企業總是有同化的需要，員工們總需要向著企業的某一面旗去敬禮。領導者的任務就是讓員工們清楚地知道，應該向哪面旗幟去敬禮。”（比爾.凱特利特）