不要等到了缺人的時候，才在現有的人員里看看，感覺誰不錯就強推誰，這是內部提拔最忌諱的。

　　有這樣一副諷刺對聯：世有葉公龍反假，今無伯樂馬偏多。

　　正所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”。企業中無論是在內部選拔中高層領導還是外聘職業經理人，似乎都繞不開“伯樂相馬”的情結，因此，往往出現一種人才選拔的主觀意識和標準的混亂。企業的發展究竟需要什么樣的人才？這是一個容易引起無休止爭論的問題。

　　許多公司在創業初期，曾一度被中高層管理人員的頻繁調動煞費苦心。從原因上分析，主要有以下幾個因素。

　　首先公司沒有建立一個有效的選拔管理干部的制度，往往是一個部門經理突然提出辭職，公司才匆忙召集各部門經理來決定人選，在這樣有限的時間里且又缺乏制度保障的情況下，很難保證找到的是最佳人選。

　　其次，缺乏一套清晰的用人標準，對于公司各部門的負責人，公司需要有一套具體的任用標準。對于一個組織來講，只能是以事定人，而應避免以人定事。每一個工作崗位需要怎么樣的人來管理，應該有一個成熟的標準。要指出的是，對群眾關系好的人要重新認識、慎重對待，要看這種關系的好能否帶來組織效率的提高，如果群眾關系好只是和稀泥當老好人，只會助長落后風氣，這種人對手下不合格的員工心慈手軟，該辭的不辭，其實是助長了落后，不利于提高組織效率。只能在組織效率好的基礎上建立個人的感情，不能以犧牲組織效率而建立群眾關系。

　　當公司作出最終的人事決定以后，必須說服所有的人來支持新的領導，從而為他發揮工作能力創造良好的環境。很有可能的一種情況是：在下屬多數不認同此人選的時候，會處處與新的領導作對。

　　避免企業在人才任用上不出問題、少出問題，應該建立一個公平、公正、公開的人才選拔機制。

　　首先，它具有公平性，讓候選人參加人才能力測評（比如組織面試），可以解決由于學歷、閱歷、人緣等造成的機遇不等的問題；其次它具有公開性，“是騾子是馬拉出來溜溜”，誰優誰劣，自有公論；第三它具有公正性，可以避免伯樂單獨相馬偶有失偏的問題。另外，它還具有激勵性，公平選優有利于人才脫穎而出，并使多數成員時刻處在躍躍欲試的備賽狀態，可以解決伯樂相馬一眼定終身而導致群馬不求上進的問題。

　　需要說明的是，對外聘人才的決策上是要三思而后行的。因為從企業發展的角度看，如果在企業高速增長的成長期，由于內部供給不足，需要外聘的規模會比較大；如果在保持期，則需要充分考慮內部資源，因為內部員工認同企業的組織文化，在人際關系上又處于優勢；如果在衰退期，則需要注入新鮮血液。

　　公司的人力資源體系的建立對一個公司來講是非常重要的，對任何一個工作崗位，都會有相應數量的后備人員，即人才儲備。如果沒有人才繼位計劃或者干部培養的計劃，那么一旦出現了管理人員突然辭職這樣的情況，后果往往會很嚴重。人才儲備是公司的一個大問題。相對而言，內部人才儲備要優于外部人才儲備。

　　并不是外聘人才一定不可取，中調網比較傾向于內外結合側重內部的人才選拔方式。

　　首先選拔標準應該明確，特別是針對內部提拔，有時候會被感情的色彩遮蔽，覺得這個人在這個崗位做了好幾年了，人也不錯，應該給他一個機會，這會造成企業的創造能力越來越差，特別是對于處在快速發展階段的企業。如果愿意給自己員工機會，基礎工作就應該預先做到位，比如，給員工提供培訓、提供崗位輪換的機會等等，而不要等到了缺人的時候，才在現有的人員里看看，感覺誰不錯就強推誰，這是內部提拔最忌諱的。

　　而如果是從外部選拔的人才，企業則會克制不住那種一心想找到十全十美的人才的沖動，而且對于中高層的人才來講，他們并不看重企業能提供他們多少薪水或者職位頭銜，會更多考慮他的職位的發展空間、企業的文化等。如果企業希望通過這種方式找到人才，企業自己先要具備這些條件。即使是從外部選拔，也應該更注重能力素質，他在前一家公司做得很好，也許只能說明他非常適應那家公司的企業文化，到了你的企業以后，如果不適應，他不會像剛剛畢業的大學生那樣忍耐，而是很快離開。