相傳在公元前4世紀時，意大利人皮司觸犯了暴君，被判處絞刑。皮司想在受刑前回家與老父老母訣別，卻得不到暴君的同意。后來，皮司的朋友達蒙挺身而出為他擔保，承諾如果皮司違約，自己可代其受刑，暴君才勉強應允。由于路途遙遠，皮斯未能如期趕回，于是達蒙被帶上了絞刑架，準備受刑。就在行刑官要發出行刑命令時，只見皮司在暴雨中飛奔而來，換下了達蒙，并與之訣別，所有的人都被皮司和達蒙的友誼和信任感動得熱淚盈眶，連暴君也回心轉意，免去皮司死刑。信任，挽救了一個人的生命。

　　隨著企業規模的擴大，企業必須實行信任管理，形成管理者與員工之間的雙向忠誠，從而有效地調動各方面的積極性。信任管理能彌補自身不足。再強勢的領導人，總有照顧不到的角落，只有充分授權，把有能力的人充實到各個崗位上，讓他們隨時隨地行使權力，作出符合市場規律和企業文化要求的正確決策，企業才會高效運轉，這樣的企業才有生命力。當下屬能力超過自己時，尤其需要信任管理。

　　企業作為特定的利益關系主體和員工群體的集合，在眾多的經濟關系中，也存在紛繁復雜的信任問題。一方面，企業通過適度的信任，與外界建立特定的信任關系，以此為基礎不斷發生業務往來；另一方面，企業又是在內部員工相互信任而協作的基礎上建立和運轉起來的�？梢哉f沒有信任網絡，就不可能有企業存在，而信任不夠也將制約著企業的正常發展。企業管理專家查爾斯•Ｍ•薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，甚至有人將不信任看作企業管理中最大的成本。因而，信任是企業存在的基礎，對企業生存發展有著極為重要的作用。

　　從宏觀層次來看，信任狀況作為經濟交換的潤滑劑，決定了企業業務交往環境的優劣。Fukuyama. F將一個社會的信任狀態與企業生存的經濟背景相聯系起來，認為信任對經濟發展環境起著基礎性作用。鄭也夫也認為人際信任的規范化有助于社會秩序的形成。由此可見，沒有信任，企業的經濟活動任一環節都難以維系下去。

　　一般人從特定利益的維持出發，都有被別人信任認可的渴求。信任就是對對方過去行為的某種肯定或認可。這種認可通過物質獎賞、公開表揚、贊賞、授權、職務安排等顯性行為及其態度體現出來，可以滿足對方被承認被尊重的心理預期，激發其積極性和主動性，起到良好的精神激勵作用。而信任關系一旦建立，被信任方為了維持或進一步改善這種關系，必然限制了行為選擇的域度，為了顧及長遠利益，不得不克制一些短期行為，因而客觀上也起著思想和行為導向的作用。

　　人們在長期交往過程中，由于信息不可能對稱，當對方的行為過程牽涉到自身的利益時，己方為了降低風險，總希望對其過程進行全面監控。但監控要付出相當高的成本，而且對于難以觀測的情形，單靠監督幾乎難以奏效。如果雙方達成信任默契，這種心理性契約的形成以及發揮的自我管理作用，至少可以降低風險發生的概率，緩解監督執行力度，節約用于制度監督的人力、財力的一部分投入。建立在企業雙贏或者多贏合作基礎上的信任尤其如此。

　　人際信任缺乏，加大了溝通的難度，降低了信息傳遞和工作開展的效率和靈活性。因而增強信任，既可以逐步簡化交易環節，降低信息溝通成本和交易費用，節約時間耗費，充分利用好已經建立起來的關系網絡，又可以避免不必要的成本付出，起著協調交易的潤滑作用和溝通業務的橋梁作用。企業增進交易活動效率，最終體現在經營管理績效提高上。而信任關系建立后，可以自發得到強化，只要管理得當，還可以降低交易風險，緩解交易行為產生的心理壓力。

　　正因為信任本身是動態關聯的，不確定的，有風險的，因而在存在信譽腐敗、信息失真的情況下，加強信任管理，理順信任關系，無論對內對外都顯得非常必要。特別是在知識管理、團隊化協作中，基于信任的合作是企業效益的基礎，如果不加強信任的管理或引導，內部信任缺失或紊亂必將成為企業發展最大的障礙，甚至會使其走向分崩離析的境地。

　　廣告創意專家戴維•奧格威早在50多年前就告誡所有的企業家：“如果我們總是雇傭那些不如我們的雇員，公司將逐漸成為侏儒，只有當雇傭的員工總是超越我們，并讓他們放手施展才華時，公司才會成為巨人。”這是很有道理的，因為，企業家在為精兵強將提供施展舞臺的同時，實際上也為自己撐起發展空間。

　　臺灣知名企業家、宏碁集團董事長施振榮認為，管理企業，最重要的一點就是信任下屬、充分授權。明基的李耀、宏碁的王振堂、緯創的林憲銘、華碩董事長施崇棠、精英創辦人陳漢清、采鈺科技董事長蔡國智都是施振榮手下的得力干將。在這些人的支持下，施振榮才得以成為臺灣巨富。

　　隨著市場競爭的日趨加劇，任何企業要想立于不敗之地，都需要有一個好的團隊來支持企業發展。如果沒有信任，張三的思路、想法不會與李四分享，李四有好的創意，也不會告訴王五，最后，誰也不能成功。用人不疑才能凝聚人心，要把眾人的智慧和力量凝聚起來，需要高度的信任。微軟的Windows操作系統，是3000多名工程師合作的結晶。沒有精誠團結的團隊意識，沒有所有研發人員的默契和相互配合，這項工程是根本不可能完成的。一個企業家如果不相信自己的下屬，時時處處都要對下屬設防，那么，他有再多的精力，也會累死。曾經當選過內地首富的盛大網絡總裁陳天橋說：信任是成本最低的管理方式，比方說一個員工報銷車票，如果我不信任他，我就要找會計審核什么的，但是如果我信任他的話，我就立刻給他報銷，他就可以去干更多的活，效率更高，成本更低。

　　企業員工與管理者之間的相互信任，有助于具有活力的企業更加專注于長遠的發展。在當今風高浪險的經濟環境中，互聯網技術的迅猛發展，全球化趨勢及各種規則限制的放松，使企業面對著一個瞬息萬變的生存空間。在為數不多的從工業革命前的時代生存下來的企業中，杜邦公司的業績不能不提。由1802年一家生產火藥的小公司，發展成今日生產特殊化學品直至石油產品的跨國集團，1997年杜邦完成銷售額450億美元，成為業界的佼佼者。在兩個世紀的生存斗爭中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——適應和變革。 　　　　　　　　　

　　但是，真正做到這一點并不是件簡單的事。當企業試圖由上而下地強制貫徹適應性變革計劃時，效果往往不佳（這也不排除為了應付內部危機或外界環境劇烈變動時采取此類強制措施）。而在處于信任狀態的企業中，適應性變革源自全企業成員求生存的本能，它根植于企業管理層與員工之間相互信任、相互扶持的企業文化沃土中。在這種企業氛圍中，員工們受到鼓勵去承擔責任，做出決策。畢竟他們才是最經常與客戶見面并交流的人，與供應商并肩共事的人，以及親手生產出公司產品的人。當然，也只有他們才是最清楚企業問題所在的人。所以，只有他們真正的行動起來了，“推行變革以適應環境”這條生存之道才不會只是一個美好的愿望。

　　波士頓Deloitte咨詢公司的合伙人Michael Fradette講述了農具生產商Deere公司的例子，來說明使員工承擔責任并充分享受自主權所帶來的成效。有一次，Deere的銷售員偶遇一個需要一種能緊密播種的新型農具的農夫，這個銷售員立刻主動隨農夫去實地了解情況，查清其確切的規格和要求，然后報告了總部。在接到訂單16小時內，Deere公司就生產出了客戶要求的播種機。像Deere這樣處于信任狀態的企業已掌握了在變革中求生存的原則——長期可持續發展的適應性只會來源于員工對速度及自我組織能力的不懈追求。處于信任狀態的企業能順應市場發展趨勢，快速處理信息，領會其中隱含的危險或者機遇，并及時采取恰當的行動。

　　Fradette說：“過去做生意的套路是，先猜測顧客的需要，再根據這些猜測制定計劃，然后進行相應的基礎設施配套，最后執行計劃。可是現在，公司再也沒有時間去慢慢地按部就班地走老路子了，否則，那只會是個錯誤。”

　　如今，知識正取代資本成為企業成功的首要因素，企業要想讓員工在變化的環境中做出及時而恰當的主動反應，就必須培植一種不斷學習和強調平等的企業文化，也就是說，管理層要與員工建立相互信任的關系，要不斷地對員工進行有針對性的培訓和投資。

　　不幸的是，許多企業管理層的理念似乎還停留在極其原始的階段。曾在皇家荷蘭殼牌集團公司任職38年之久的阿里•德赫斯(Arie de Geus)說：“大多數公司還處于工業時代一般，等級森嚴，以發號施令和嚴格控制為手段來處理勞資關系。與這種理念相伴而生的是，通過盲目壓縮成本、按部就班制定過于長期的計劃以及只憑員工工齡長短而無視其他貢獻制定人力資源政策的管理方法�！边@顯然是行不通的。 　　　　　　　　　
　　企業領導者應該做到更好地傾聽，而不是拉緊韁繩，堵住耳朵，眼睜睜地向危險撞去。應該多聽聽來自身邊的、來自那些天天與公司客戶接觸的員工的聲音，并且將員工們的意見真正應用到決策過程中去。管理者不要總說“你的意見公司很重視，但是......”一類的話，而應該創造一個寬松的環境，鼓勵嘗試，允許犯錯，讓有生命力的、熱騰騰的新點子得以自由地表達，并得到珍視。同時，企業不僅要信任你的員工，還需要為其投資。持續而有針對性的學習是員工能夠對變化做出適當反應的保證。