變革之惑：禍還是活？企業管理一定有答案，不止一個答案，永遠難以找到最優答案。盡管難以找到最優答案，但是對理想的追求，對最優答案的求解人類一直在不懈努力，企業管理四化體現了矛盾的對立統一思想，也是追求最優解過程中的產物總結。

　　（一）固定成本可變化

　　可變成本是跟產量或銷售量關聯的變量。而固定成本是跟產量和銷售量無關的成本。固定成本可變化是企業管理創新的一個路徑。比如直銷模式就是采取固定成本可變化。將銷售推廣人員的固定工資固定成本可變化，原來是不管你有無推廣業績，都有固定的月工資或補貼；而現在是你的工作報酬跟工作收入成正比，這就是可變化成本，因為它已經跟產量或銷售量高度相關了。安利和雅芳、信誠人壽等保險公司都采取了該模式。

　　（二）外部成本內在化

　　當不同交易主體交易時候，往往會導致外部交易成本。如果外部交易成本太大，交易將無法達成，一種有效的辦法就是將外部成本內在化。比如一體化或戰略聯盟，索尼擁有世界一流的WALKMAN技術，愛立信擁有高端手機技術，索尼愛立信通過戰略聯盟，從不同的市場交易主體變成一家人，這個時候將外部成本內在化；在渠道為王的時代，價格戰、竄貨嚴重時，格力電器總裁董明珠提出區域銷售公司模式.把有貢獻的經銷商和銷售骨干一起入股，大家組建區域銷售公司，將格力電器、經銷商和銷售骨干不同外部交易主體內在化，變成一家人了，這就是外部成本內在化。

　　（三）靜態管理動態化

　　管理科學是一定環境條件下的假設，不同環境不同假設，其結論一定不一樣。這就要求我們企業管理與時俱進，不斷創新和實踐新的管理思想、方法并且將理論與實踐完美結合。這就是靜態治理動態化.也就是轉型，也是廖曉倡導的中國企業轉型三部曲.企業從創業期向發展期轉型，創業期的管理方式和方法已經不適應發展期的發展需求，需要從人治到法治，從經驗管理到科學管理，從個人決策到集體決策，從能人依賴型向個人能力組織化等轉型；

　　創業期老板發現了很好的商機，企業做大了，但是如今價格戰不斷，勞動力成本和原材料成本不斷上漲，人民幣升值，歐盟反傾銷、競爭不斷加劇，這個時候，原來的戰略邏輯也許不適宜新的環境發展，需要根據環境的變化調整戰略發展思路和改變原來的主導邏輯，這就使戰略轉型；

　　當企業從創業期由老板一個人創辦企業，然后越來越多職業經理人和技術骨干，新的投資者和合作者加入企業一起做大蛋糕，這個時候企業的產權比較優勢會發生變化，比如技術或管理變成企業發展的稀缺資源，這個時候需要從靜態治理向動態治理轉型，有效采取治理轉型措施，否則企業將面臨分家或職業經理人頻頻跳槽的現象。

　　（四）西方理論中國化

　　中國市場經濟才幾十年，特別是管理思想，中國的管理思想和管理科學大部分來自于對西方管理思想的學習與借鑒。但是西方管理科學是建立在西方的環境假設下的。只有將西方的管理思想跟中國的企業實踐結合才能更好的發揮作用。比如西方公司戰略理論是建立在西方成熟的資本市場、經理人市場、法律環境、跟其股權分散的結構相關的，所以他們將公司治理定義為兩權分離，也就是所有權和經營權分離，但是，在中國，大多數民營企業是無法做到兩權分離的，老板很年輕，即使他接受兩權分離思想也不可能將公司交給職業經理人管理。

　　中國的市場環境跟英美不一致，中國的股權美國是相反的，中國的股權結構是集中而不是分散的，中國的經理人市場、資本市場和法律環境是不健全的，此外，中國的制度安排更強調非正式制度而非正式制度的作用。同樣，西方的信用風險管理體系在中國不適用，因為中國的核多企業財務造假，根本無法對企業的實力和風險做出正確的評估。這就是為什么中國商業銀行的不良貸款率較高不下的原因。