誠如德魯克所指出：企業只有一個真正的資源：“人”。

　　當“以人為本”的思潮越來越主導現代管理，“員工活力管理”、“企業情商（EQ）管理”、“感性領導”等話題在越來越廣的企業范疇引起了矚目與廣泛的討論。從人資部門到非人力資源部門，如何選對人、用好人成為企業營運基礎性工作、企業發展的重點。

　　要從根本上解決問題，我們就必須善用好奇心，抱著溯本求源的心態，去面對問題的深層結構，使之呈現框架性的結構。

　　人力資本開發所真正面對的問題是“人”的問題。而存在于社會中的人無法擺脫文化符號的存在意義。所以，我們必須從哲學意義上對“人”進行思辨。盡管有著“人類一思考，上帝就發笑”的說法在先，但是“如果失去聯想，人類將會怎樣？”

　　以下的四個哲學問題，將揭秘人力資源向人力資本開發中的深層次問題。

　　一、根本問題：生VS死：

　　生與死的命題是人類存在的根本性問題。

　　從誕生之日起，死亡在人類頭上盤旋，投下的巨大的陰影是人類很多行為產生的根本原因。而生的意義被不同的個體做出了不同的解釋。生死的對立催生出種種復雜交錯而又彼此關聯的情緒：恐懼、快樂、喜悅、憤怒、悲哀……情緒最后表現成行為。

　　死亡引發情緒是恐懼。這種現象，不僅表現在企業人中，也同時作用于社會各階層。例如媒體提出的：“59歲現象”，已成了官員晚節不保的代名詞。其實質是人在巨大的死亡面前所做出的非理性行為。而在企業中，為什么會有工作狂的出現？為什么科技越進步，工作的壓力反而在不斷增長？一切行為，從根本上來講，正是為了逃避死亡所帶來的巨大痛苦。

　　在永恒死亡的對立面則是個體對生的貪婪。它包括了對快樂的追隨、對成功的向往、夢想的實踐……盡管相對于絕對的死亡，生存只是一個相對的存在時限。但是對于個體而言，如何善用相對的生存時間創造個體的最大化價值，同時享用這些價值成為最有意義的探索與實踐。

　　生和死的哲學命題表現在企業經營中的方方面面。以下筆者試從銷售和人力資源兩個方面舉一些簡單的例子。

　　l、銷售：客戶不是為了追逐快樂（對生的貪婪），就是為了逃避痛苦（對死的恐懼）而進行購買。如何刺激客戶的情緒，讓客戶從理性狀態進入到有限理性的感性狀態，與客戶建立情感鏈接與關系，是銷售的重點。

　　2、人力資源開發：激勵中最重要的問題是如何以最小成本最大程度地加強員工的幸福感：享受生之喜悅。“胡蘿卜和大棒政策”更是利用了人性中最根本的追求與恐懼。

　　二、核心問題：意義VS無意義：

　　意義和無意義均是個體所賦予的。

　　而人有其中最大的權力就是自主意識的選擇權。

　　在這種情況下，社會、企業、領導如何引導員工對工作下定義將會決定人力資源的開發程度，并最終影響甚至決定企業的產值。

　　如果組織能通過企業文化、體制、績效管理方案引導員工自己做出結論：現在我們所從事的工作是有意義的。那么，“有意義”三個字將會為企業節約大量的成本，帶來生機勃勃的工作面貌和組織所盼望的創造性工作成果。同時，這種內部客戶的“情緒流”也會有效影響到外部客戶、市場對組織的判斷。它將集中表現在客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶交叉、重復購買情況、品牌等方方面面。

　　同時，在“無意義”的對面，我們可以看到的是另一個極端：無意義。在這里，組織上下的人們找不到工作所帶給他們意義，感受不到工作的真正價值。在情感上，他們既沒有自我接納、自我認同，同時也沒有被市場——包括市場中的客戶——所接納、認同。

　　當然，絕對的有意義和無意義的企業都是極少數。大部分的企業在行駛在尋找意義與歸宿感的漫長路途中。他們正力圖不斷向國家、社會、行業、市場證明自己存在的獨特價值、意義。

　　這個命題解決的好壞程度，將會直接決定企業的產能。正如《第八個習慣》StevenCovey中所指出的一樣：人們最大的權力就是選擇權。對待工作，人們的態度可能是：反叛或離開、懷著惡意的服從、自愿的順從、快樂的合作、衷心的奉獻、創造性的振奮。而人們所做出的選擇和他們所認定的價值是完全一致的。六個不同級層的態度將最后決定企業的產能。

　　尋找、賦予、強化企業、企業中所存在的人的意義，是企業存在的基礎性命題。

　　人力資源部門、企業領導正是這些企業意義一級購買者，和把這些意義銷售給勞動力市場的銷售代表。

　　三、關鍵問題：連接VS孤獨：

　　當企業越來越注重和市場的情感連接，“情感資本”成為越來越泛化的一個概念時，企業也無時無刻被當成獨立運作的個體被市場定位、觀察和考核。

　　一方面，企業的各個部門越來越多的被作為獨立核算的利潤中心，另一方面，它們又彼此關聯，同時作為內部供應商和采購商而存在，牽一發而動全身。

　　當團隊的概念越來越被關注的時候，“個體的崛起”要求企業懷著尊意聆聽四面八方的各種聲音。

　　不論是對于組織、部門還是個人，連接與孤獨成為企業人力資源開發的關鍵。它不僅僅是企業戰術層面的思考，更是企業戰略層面關注的關鍵。作為人力資源部門，它必須從崗位設計開始就要考慮到這個職務對人連接能力的要求是什么？對人獨立作業、承受甚至享受孤獨的要求又是什么？在績效考核的設計中，人力資源部門更要考慮到如何崗位的作為，也要巧妙平衡崗位的“不作為”。

　　“對事不對人”或“對人不對事”正是人力資源部門工作中的不同側重點，也正是人的連接與孤獨在企業中的集中反映與表現。企業要求人資部門、領導同時保持對人和事的敏感，并能快迅做出有利于局勢的判斷。

　　案例：售后服務部門主管

　　例如服務于終端消費者的售后服務部門，他們向上要服從于上級主管的管理，向下要管理自己的部門人力，向外他們要服務于客戶，向內要及時將各種反饋信息傳遞到相關部門，同進協同部門作業、解決問題。最后再將問題的解決方案匯報給客戶，取得客戶的滿意，以塑造客戶忠誠。

　　在這個崗位上，人力資源一方面要設計、考核該崗位員工在內外部客戶的連接度上的快速靈活，同時也要充分考慮這個崗位保持獨立思考的能力。因為只有從獨立思考的角度，售后服務人員才能在充分考慮市場的聲音的同時，保持對內部供應商——生產、研發部門的高度同理，和樹立團結一致的態度。也只有在兼顧了兩者的情況下，售后服務人員才能同時服務好內部和外部，而不至于成為企業內部和外部利益的夾心受難層。

　　四、形式問題：自由VS構架：

　時下有一句被普遍使用自嘲之語：所謂的自由工作，就是徹底的不自由。

　　可見自由是一個相對概念。《勇敢的心》片尾，華萊士用生命喊出的“Freedom”（自由）也是世世代代人們的心聲與向往。可是在企業中，究竟什么才算是自由？如何才能保證每個人包括了思想、行為的自由空間而且不冒犯他人？近期最媒體熱炒的“郵件門事件”也許可以讓我們窺見企業中自由與構架被激化后的矛盾沖突。

　　讓每個人享受自由的同時，通過構架將員工個人的愿景與企業的愿景結合起來，指向同一個方向。通過企業發展，也不斷為員工提供更大更廣闊的舞臺。員工在企業平臺上自我發展的同時，也為企業的發展添磚加瓦。

　　當然這是一種很難企及的理想狀態。更多的時候，企業人力資源部門要面對的基于各自利益最大化的博弈。例如：市場部所開發的重點客戶資源屬個人所有還是企業所有？員工是將自己的24小時出售給企業了嗎？員工自己的腦連同手是屬于他自己還是企業的？員工被允許邊打工邊創業嗎？員工可以兼職嗎？員工在離職的時候，他除了工資、資歷還可以帶走什么？員工跳槽時影響他將來發展的有哪些職場潛規則？

　　現實中的人力資源部門必須面對由于自由和構架所帶來的種種的勞資糾紛。博弈中，人力資源部門必須堅定地站在企業一方，最大程度地將人力資源轉化成為人力資本。

　　所以，為自己所服務的企業找到一種最有利于企業目標實現的自由和構架的最佳平衡點和制度、系統，是人力資源部門工作的工作表現。

　　哲學的二律背反啟迪我們：人力資源開發中的所有行為、措施、方案都是如何在生與死、意義與無意義、連接與孤獨、自由與架構四個命題的前后兩者間追求平衡之美。用東方道家的觀念來講，他們就是如何找到陰陽之間的最佳平衡點，并不斷讓問題的兩極彼此融合邁進的過程。

　　不同行業、不同企業中的領導、人力資源部門、人力資源主管要從根本上深入思索以上四個哲學問題，并以卓有成效的行為實踐的自己的想法，在過程中不斷調整方向，才能真正成為企業的戰略合作伙伴。人力資源部門的工作，從短期來講，是向企業、企業內部客戶提供真正滿意的服務，向外尋找可能性，向內挖掘潛力的過程。長期來講，人力資源部門的工作是為企業建立一個可以產生效益的雇主品牌。