懸在空中的戰略：員工績效好，企業沒進步？

　　在許多企業的績效考核中，我們經常會發現一種奇怪的現象：企業絕大多數員工績效考核分數都很高，甚至超出企業期望，但企業的整體績效并沒有得到有效改善，企業的戰略目標并沒有實現。是考核標準有問題嗎？一些企業考核標準設計也非�？茖W，考核的也正是員工的主要工作。而不少優秀企業的考核過程也有章有法，人力資源部設計各種考核表格，部門主管和人員答分、面談、反饋，一個都不少，但結果還存在這個情況，企業考核出現了嚴重的問題。

　　調查發現，導致問題的根本原因是戰略與考核脫節，形成了兩層皮�？己说某踔员緛硎菍崿F戰略，但很多企業并沒有把事關企業命運和今后可持續發展的戰略目標設計進考核體系，戰略被懸在了空中，沒有轉化為員工行為。這樣的結果就導致戰略無法得到有效執行，在很大程度上變成了標語和口號,考核沒有發揮其應有的作用。

　　戰略為什么會同考核脫節？

　　首先是戰略的神秘性。在許多企業，戰略往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺它高不可攀，是企業高層甚至是“一把手說了算”的事情。企業老總、高層管理人員往往對戰略一清二楚，但中層人員、人力資源部的人員對企業戰略不很清楚，戰略在高層與中基層人員之間形成了斷層，因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，也是就事論事，依據自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業戰略考慮的很少。這樣，很多時候考核就成了考行為、考態度、考細枝末節的事情。而絕大多數員工更不了解企業的戰略是什么，既然有了考核指標，完成指標就成了首要任務。于是就整天忙于埋頭把事情做對，而忘記了應該做正確的事情。

　　其次是戰略的空洞性。許多企業的戰略往往就是口號或者是財務指標，“沖擊世界500強”，進入行業前三名，產值翻番等等，造成了戰略過于空洞，沒有具體的可實行的目標體系予以支撐，好看不好用。近些年來，許多企業的飛速發展主要是依賴于整體大環境地發展，依賴于中國經濟的高速增長，但是，隨著競爭的加劇，微利經營時代的到來，許多企業過去的成功已無法復制，而影響企業未來業績的關鍵驅動因素是什么，企業真正的競爭優勢在哪里，許多企業并不是很清楚。因此，在制訂戰略時，仍舊擺脫不了過去的慣性思維，戰略與實際不太吻合，這些也導致戰略落不了地。

　　第三是人員努力方向不一致。許多企業的績效系統制定了相互矛盾的目標，導致各個部門的工作方向不一致，人員勁不往一處使，戰略得不到聚焦。例如企業把創新作為戰略目標，創新應該是每個部門的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產部的指標仍舊是產量和質量，而研發部則因新產品試制中生產跟不上而與生產部齷齪不斷，原因在于生產部經理沒有這項考核指標；銷售部門的考核依據還是銷售額和客戶開發，費時費力的新產品銷售并沒有在他的考核中占一定例。生產部門則因采購部門的采購物資不及時而耿耿于懷，而采購部門則因財務部門不能提前交付供應商的貨款而大發雷霆，但在財務部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。從指標完成角度來說，生產、銷售、財務經理們完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些人都交了一分不合格的答卷�？墒�，真正錯的不是他們，是企業的考核導向與戰略形成了南轅北轍，把他們的行為都導偏了。

　　第四：部門目標沒有真正落到個人。由于部門目標分解的偏差，或者部門縱向目標干脆就沒能有效分解，仍舊由部門經理獨自承擔，導致個人目標與企業戰略目標發生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷售部的目標是銷售額和客戶開發，落實到具體銷售人員身上主要還是這兩個指標，而銷售人員為了完成銷售額，首先向客戶推薦的是被市場接受的老產品，而不愿花費大量時間向客戶推銷新產品。另一方面，許多企業的戰略與考核激勵方面產生偏差。鼓勵創新但是卻不允許失敗，提倡團隊合作并卻又實施銷售競賽。這同樣導致個人與企業戰略的背離。

　　如何將戰略轉化為員工行為？

　　無數的事實已經證明：沒有戰略的企業是沒有發展前途的企業，但有戰略卻沒有認真執行的企業也不是一個具有競爭優勢的企業。把戰略從高層的頭腦中落實到每位人員的具體行動中，企業要做的工作很多，而戰略性績效考核設計是必不可少的一步，它需要從以下幾個方面來設計。

　　首先要提高戰略的透明度

　　讓企業每位員工都了解企業戰略，清楚公司未來方向是什么。而企業中高層管理人員參與戰略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業的戰略目標，在部門與員工的考核目標設定中，就不會與企業戰略偏離。而戰略的及時宣貫和培訓也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數，校正自己的行為符合企業規范，而不會象以前那樣只埋頭拉車，不抬頭看路。當然戰略透明度的前提是戰略的可行性，戰略是在科學分析、知此知彼，確立企業的關鍵成功要素基礎上建立的。戰略錯了，方向錯了，任何完美的績效考核體系發揮的作用都是有限的。

　　其次是建立企業的目標體系

　　確立了企業的戰略后，就需要把企業戰略細化、轉化為各個指標，這就需要建立企業的目標體系。企業目標體系制訂的過程是一個系統思考的過程，不僅要考慮企業的財務數據，更要考慮客戶、研發、管理等各個方面的協調發展。一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關目標之間的因果關系和前后一致，考慮企業其他方面所付出的代價，以及企業總體收益是否最佳等。而要達到這些要求，三維一體的企業目標體系是必不可少，它是從縱橫及戰略三個維度構成的企業綜合目標框架。三維目標體系的核心是公司戰略和公司級目標，是企業所有目標的出發點；橫向的是部門目標系統，是公司級目標的分解和支撐。縱向的是員工目標，是戰略的最終落腳點。三維目標體系的建立，把企業中許多看似不關聯的競爭要素綜合起來，實現公司各類資源的有效配置，確保企業實現良性的可持續發展。

　　企業目標的分解，橫向協調，縱向一致

　　建立三維目標體系框架后，就需要把戰略目標進行細致的分解，把它落實到具體的部門和具體的人身上。其中橫向目標分解要注重協調性，縱向目標分解要注重一致性。這是把戰略轉化為員工行為的關鍵環節。

　　在橫向目標的分解過程中，部門和部門之間目標的協調是首要考慮的方面，尤其要避免各部門為了自己的利益而爭執不休，而忽視了企業總體目標的實現。通常來說，在企業高層決策會議上進行目標討論和分解是一種非�？尚械霓k法，各個部門人員都可以根據公司戰略目標發表自己的看法，同時，聽取其他部門為實現公司戰略而對自己部門的意見和要求，需要的支持等等，經過充分的磨合，這樣分解的各部門目標就不會推諉、扯皮。如下圖所示，圍繞公司創新戰略，所有部門都有相關的指標來保證，而且各個指標相互協調、相互促進，這樣創新戰略就成為大家一致努力的方向。

　　橫向協調的各部門目標

　　公司戰略目標分解到具體的部門后，就需要把部門目標再進行縱向分解，把目標落實到每個人身上。個人目標要與部門目標保持一致，部門經理的目標，就是下屬目標制定的指導原則，而且個人目標要在部門目標的基礎上更進行進一步細化，使之更具有可操作性。如圖所示，公司實行創新戰略，分解到銷售人員身上的，其中就有不同地區新產品銷售增長率的硬指標，這樣，創新戰略成了銷售人員實實在在的行動。

　　通過橫向縱向的目標分解，公司戰略就會落實到每個員工行為面上，成為員工日常工作的指導原則，這樣，公司、部門、個人的努力方向都一致，所有人都圍繞著企業戰略目標實現而努力。

　　縱向一致的部門和個人目標

　　必不可少的環節：組織匹配度

　　戰略的有效實施是建立在合理的組織匹配基礎上。有什么樣的戰略，就有什么樣的組織結構相匹配。如實行創新戰略，企業組織結構就要相對扁平、靈活，層級要少，具有敏銳的市場反應能力。而成本領先則就需要加強控制，結構層級分明，職位描述清晰。如果組織結構臃腫，層級眾多，職責交叉重疊嚴重，那么它就成了攔在企業戰略與員工之間的一座大山。許多企業的戰略經過不合理的組織結構傳遞后，被嚴重扭曲變形，執行起來自然就走樣。因此，確定企業戰略后，相應的組織結構匹配度就成了必須梳理的一個重要任務。

　　對于企業來說，建立人力資源考核體系就是為了實現戰略目標，如果體系的運行與這個目標還存在一定的距離，企業戰略并沒有完全轉化為員工工作的原動力。那么，企業就有必要從戰略角度進行全面系統思考，通過戰略性考核體系的設計升級，把戰略落實到每個員工的行為，使企業的資源重新進行聚焦，這樣，全體人員的工作形成合力，這樣，企業戰略目標就會很快得到實現。